Spieglein, Spieglein an der Wand: Ist der CEO Teil der Lösung oder Teil des Problems?

Es gibt einen Moment, den fast jeder CEO kennt, aber kaum jemand offen anspricht.

Sie kommen neu in eine Organisation. Sie sehen die Probleme klar. Sie stellen Fragen, die unangenehm sind. Sie ecken an. Sie wurden geholt, um etwas zu lösen. Und genau das macht Sie wertvoll.

Dann vergeht Zeit. Und irgendwann merken Sie es vielleicht gar nicht mehr: Aus „Warum machen wir das so?“ wird „Das funktioniert bei uns eben so.“ Sie sind nicht mehr der, der die Fragen stellt. Sie sind Teil der Antworten geworden, die schon immer da waren.

Das ist keine Schwäche. Es ist menschlich. Jeder Externe wird irgendwann intern. Wer lange in einer Organisation arbeitet, wird irgendwann ein Teil von ihr. Werte, Kultur und blinde Flecken sickern rein. Und plötzlich fehlt die Schärfe.

Der gefährliche Moment ist nicht, dass Sie das System verstehen. Der gefährliche Moment ist, wenn Sie aufhören, das Systemproblem zu lösen, und anfangen, es zu erklären und zu verteidigen.

In der Forschung nennt man das Organisationssozialisation: Menschen lernen, welche Denkweisen, Verhaltensweisen und Entscheidungen in einer Organisation funktionieren und akzeptiert werden.

Das ist zunächst wichtig. Sonst wären Sie nicht handlungsfähig. Aber genau diese Anpassung kann den Veränderungswillen leiser machen und die innovative Rolle zugunsten des Status quo verdrängen.

Ein zweiter Begriff beschreibt es noch klarer: Dominant Logic. Mit Erfahrung entwickeln Führungskräfte mentale Landkarten. Sie helfen dabei, Probleme schnell einzuordnen und Entscheidungen zu treffen.

Die Stärke wird zum Risiko, wenn Sie diese Landkarte auf eine neue Situation legen, obwohl sie dort nicht mehr passt. Dann tun Sie das Notwendige, um die Maschine am Laufen zu halten. Aber nicht das Notwendige, um die Maschine auf ein anderes Level zu bringen.

Sind Sie Teil der Lösung oder Teil des Problems?

Die Frage klingt provokant. Sie soll es auch sein.

Sie richtet sich nicht gegen Sie als Person. Sie richtet sich gegen eine ganz normale menschliche Tendenz: den Status quo zu verteidigen, weil man selbst Teil davon geworden ist.

Ein neuer CEO, der heute seinen ersten Tag in Ihrer Organisation hat, würde Dinge sehen, die Sie längst nicht mehr sehen. Er würde Fragen stellen, die für Sie selbstverständlich geworden sind. Er würde Potenziale erkennen, an denen Sie täglich vorbeigehen.

Die Aufgabe ist nicht, dauerhaft der Neue zu bleiben. Die Aufgabe ist, sich regelmäßig für diese Perspektive zu entscheiden.

Nehmen Sie sich einmal im Monat 30 Minuten. Nicht für mehr Motivation. Sondern um Ihre eigene Dominant Logic anzugreifen. Beantworten Sie die Fragen schriftlich und machen Sie das drei Monate lang. Dann werden Muster sichtbar.

Frage 1: Wen in meinem heutigen Team würde ich heute noch einmal einstellen?
Und bei wem würden Sie zögern? Die Frage ist unbequem, weil sie Loyalitäten sichtbar macht.

Frage 2: Welche Entscheidung würde ich treffen, wenn Scheitern ausgeschlossen wäre?
Nicht als Fantasie. Sondern als Hinweis darauf, was Sie möglicherweise aus Gewohnheit, Vorsicht oder internen Erwartungen nicht angehen.

Frage 3: Was würde ein neuer CEO hier wahrscheinlich sofort infrage stellen?
Stellen Sie sich jemanden vor, der keine Geschichte mit Ihren Entscheidungen, Ihren Prozessen und Ihren Erklärungen hat. Was fällt dieser Person als Erstes auf?

Frage 4: Wo liegt unser größtes ungenutztes Wachstumspotenzial und welche unserer eigenen Regeln verhindert es?
Nicht das dringendste Problem. Das größte Potenzial. Und die Regel, die Sie vielleicht selbst längst mittragen.

Frage 5: Welche Erklärung dafür, warum etwas nicht geht, habe ich inzwischen selbst übernommen?
Hier wird es spannend. Denn genau diese Sätze zeigen Ihnen, wo Sie möglicherweise nicht mehr gegen das Problem arbeiten, sondern mit ihm leben.

Das Schwierigste daran ist nicht, die Fragen zu beantworten. Das Schwierigste ist, sich dafür wirklich Zeit zu nehmen und die Antworten nicht sofort wegzuerklären.

Als CEO sitzt oft keine Instanz mehr über Ihnen, die Ihnen täglich sagt, was Sie tun sollen. Das ist Freiheit. Aber es ist auch eine Falle.

Ohne diesen Blick von außen versinken viele Führungskräfte im operativen Alltag. Das Dringende verdrängt das Wichtige. Die Maschine läuft. Aber vielleicht läuft sie in die falsche Richtung. Oder zumindest nicht in die beste.

30 Minuten im Monat sind keine Zeitverschwendung. Es ist Führungsarbeit. Denn Erfahrung macht Führungskräfte besser. Aber sie kann sie auch blinder für Möglichkeiten machen.

Der Check allein reicht nicht. Die Antwort muss Folgen haben.

Wählen Sie nach jeder Runde eine Sache, die Sie im nächsten Monat anders angehen. Nur eine. Konkret. Nicht „besser kommunizieren“, sondern zum Beispiel: eine Entscheidung noch einmal aufmachen, einen Prozess stoppen oder ein Thema mit einer Person klar ansprechen.

Nach drei Monaten schauen Sie auf alle Antworten: Was wiederholt sich? Welche Erklärung taucht immer wieder auf? Was haben Sie verändert? Und wo verteidigen Sie noch immer etwas, das Sie eigentlich herausfordern müssten?

Und manchmal ist die ehrlichste Erkenntnis: Ich brauche jemanden von außen, der mir sagt, was ich selbst nicht mehr sehe.

Bei der letzten Frage kann ein externer Blick helfen. Ich komme in Organisationen wie Sie an Ihrem ersten Arbeitstag: ohne Ihre internen Erklärungen zu kennen. Ich schaue auf Menschen, Märkte und Möglichkeiten, bevor Ihre Dominant Logic den Blick begrenzt. Und manchmal braucht es genau das, bevor Sie entscheiden, ob es neue Menschen, neue Entscheidungen oder eine neue Richtung braucht.

Ein externer Blick ist kein Zeichen von Schwäche. Er schützt Sie davor, den eigenen blinden Fleck zur teuersten Schwachstelle im Unternehmen werden zu lassen.

Machen Sie den Teil-der-Lösung-Check einmal im Monat. Schreiben Sie die Antworten auf. Und geben Sie sich drei Monate Zeit, um zu sehen, was sich zeigt.

Die CEOs, die langfristig Wirkung erzielen, sind nicht die, die nie Fehler machen. Es sind die, die sich selbst nicht zu wichtig nehmen, um die unangenehmen Fragen immer wieder zu stellen.

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