Sie suchen einen qualifizierten Head of Engineering und möchten diese zentrale Position optimal besetzen? Ein Head of Engineering leitet Ihr Entwicklungsteam, verantwortet die technische Strategie und stellt sicher, dass Ihre Produkte termingerecht in höchster Qualität geliefert werden. Die Besetzung dieser Schlüsselposition erfordert ein fundiertes Verständnis der Rolle, gezielte Sourcing-Strategien und einen strukturierten Recruiting-Prozess. Dieser Artikel zeigt Ihnen, wie Sie geeignete Kandidaten identifizieren, bewerten und für Ihr Unternehmen gewinnen.
Aufgaben und Verantwortungsbereich eines Head of Engineering
Ein Head of Engineering leitet das gesamte Entwicklungsteam und trägt die Verantwortung für die technische Umsetzung Ihrer Produkte. Die Position vereint technische Expertise mit ausgeprägten Führungskompetenzen: Der Head of Engineering entwickelt die technische Strategie, optimiert Entwicklungsprozesse, baut leistungsstarke Teams auf und gewährleistet die Effizienz der Engineering-Organisation.
Der wesentliche Unterschied zu Entwicklern liegt im strategischen Fokus. Während Softwareentwickler Code schreiben und technische Probleme lösen, konzentriert sich der Head of Engineering auf übergeordnete Zielsetzungen. Er entwickelt keine Features mehr eigenständig, sondern schafft die Rahmenbedingungen für den Erfolg seines Teams.
Die Aufgaben umfassen mehrere zentrale Bereiche. Im Teammanagement rekrutiert er Entwickler, fördert deren fachliche Entwicklung und etabliert eine produktive Arbeitsatmosphäre. Bei der technischen Strategie trifft er Entscheidungen über Technologie-Stacks, Architektur und langfristige technische Ausrichtung. Die Prozessoptimierung gehört ebenso zu seinen Kernaufgaben: Er implementiert agile Methoden, verbessert die Code-Qualität und beschleunigt Release-Zyklen.
Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Stakeholder-Management. Der Head of Engineering arbeitet eng mit CTO, Produktmanagement und Geschäftsführung zusammen. Er übersetzt Geschäftsziele in technische Roadmaps und kommuniziert technische Herausforderungen verständlich an Nicht-Techniker.
Die Balance zwischen technischer Arbeit und Führungsaufgaben verschiebt sich deutlich. Während ein Team Lead noch etwa 50 Prozent seiner Zeit mit Programmierung verbringt, liegt dieser Anteil beim Head of Engineering bei maximal 10 bis 20 Prozent. Der überwiegende Teil entfällt auf strategische Planung, Mitarbeitergespräche und interdisziplinäre Zusammenarbeit.
Abgrenzung zwischen Head of Engineering und CTO
Der Head of Engineering und der CTO haben unterschiedliche Schwerpunkte, obwohl beide technische Führungspositionen innehaben. Der CTO verantwortet die übergeordnete technische Vision und Innovation des Unternehmens, während der Head of Engineering die operative Umsetzung dieser Vision durch das Entwicklungsteam sicherstellt.
Der CTO denkt strategisch und langfristig. Er bewertet neue Technologien, definiert die technische Ausrichtung des Unternehmens und repräsentiert die technische Seite gegenüber Investoren und Partnern. Er entscheidet über grundlegende Architekturansätze, Investitionen in Technologiebereiche und die technische Infrastruktur der kommenden Jahre.
Der Head of Engineering fokussiert sich auf die Umsetzung. Er übersetzt die Vision des CTO in konkrete Arbeitspakete, organisiert das Team und stellt die termingerechte Lieferung von Projekten sicher. Während der CTO die Frage „Welche Technologie sollten wir einsetzen?” beantwortet, klärt der Head of Engineering „Wie implementieren wir diese Technologie effizient?”
In kleineren Unternehmen und Start-ups übernimmt häufig eine Person beide Rollen. Dies funktioniert bis zu einer Teamgröße von etwa 15 bis 20 Entwicklern. Bei größeren Teams wird die operative Last so umfangreich, dass eine Trennung sinnvoll wird. Der CTO kann sich dann auf Innovation und Strategie konzentrieren, während der Head of Engineering das operative Geschäft verantwortet.
Größere Organisationen verfügen in der Regel über beide Positionen parallel. Der CTO ist Teil der Geschäftsführung und verantwortet alle technischen Bereiche inklusive IT-Infrastruktur und Sicherheit. Der Head of Engineering berichtet an den CTO und konzentriert sich ausschließlich auf die Produktentwicklung.
Wenn Ihr CTO mit operativen Aufgaben überlastet ist, benötigen Sie wahrscheinlich einen Head of Engineering. Wenn Sie strategische technische Beratung auf Geschäftsführungsebene suchen, ist ein CTO die geeignete Wahl.
Erforderliche Qualifikationen eines Head of Engineering
Ein qualifizierter Head of Engineering vereint technische Expertise mit ausgeprägten Führungskompetenzen und Soft Skills. Die ausgewogene Balance zwischen diesen drei Bereichen unterscheidet herausragende von durchschnittlichen Kandidaten.
Auf der technischen Seite sollte der Kandidat fundierte Programmierkenntnisse und mehrjährige praktische Erfahrung in der Softwareentwicklung mitbringen. Er muss Architekturentscheidungen treffen, Code-Reviews durchführen und technische Schulden erkennen können. Entscheidend ist nicht die Expertise in jeder Technologie, sondern die Fähigkeit, technische Konzepte schnell zu erfassen und zu bewerten.
Die Leadership-Fähigkeiten sind von vergleichbarer Bedeutung. Ein Head of Engineering muss Teams aufbauen, entwickeln und motivieren können. Er benötigt Erfahrung in der Führung von Entwicklern, idealerweise hat er bereits Teams von mindestens 10 bis 15 Personen geleitet. Dazu gehört die Fähigkeit, schwierige Personalgespräche zu führen, Konflikte zu lösen und eine positive Teamkultur zu etablieren.
Bei den Soft Skills stechen drei Bereiche hervor. Kommunikationsfähigkeit ist essenziell: Der Head of Engineering muss technische Themen für Nicht-Techniker verständlich darstellen und gleichzeitig auf Augenhöhe mit Entwicklern kommunizieren können. Strategisches Denken ermöglicht die Entwicklung langfristiger technischer Roadmaps und die Übersetzung von Geschäftszielen in technische Prioritäten. Teambuilding-Kompetenz hilft beim Aufbau einer Hochleistungsorganisation und der Bindung von Top-Talenten.
Eine häufige Fehleinschätzung: Viele Unternehmen befördern den besten Entwickler zum Head of Engineering. Dies führt selten zum Erfolg, denn exzellente Programmierfähigkeiten garantieren keine Führungskompetenz. Ein qualifizierter Head of Engineering war möglicherweise ein solider Entwickler, seine Stärke liegt jedoch in der Fähigkeit, andere Entwickler erfolgreich zu machen.
Prozesswissen rundet das Profil ab. Erfahrung mit agilen Methoden, DevOps-Praktiken und modernen Entwicklungsprozessen unterstützt die effiziente Teamorganisation. Der Kandidat sollte mit Sprint-Planung, Release-Koordination und Qualitätssicherung vertraut sein.
Identifikation qualifizierter Kandidaten
Qualifizierte Heads of Engineering finden Sie selten über klassische Stellenanzeigen. Die besten Kandidaten befinden sich meist bereits in attraktiven Positionen und suchen nicht aktiv. Deshalb benötigen Sie gezielte Sourcing-Strategien und Präsenz in den Netzwerken technischer Führungskräfte.
LinkedIn ist Ihr wichtigstes Instrument für die Direktansprache. Nutzen Sie erweiterte Suchfilter zur Identifikation von Kandidaten mit Engineering-Management-Erfahrung. Achten Sie auf Profile, die Teamgröße, technische Verantwortung und Führungserfahrung konkret beschreiben. Die Ansprache sollte personalisiert sein und deutlich machen, warum gerade dieser Kandidat zu Ihrem Unternehmen passt.
Fachkonferenzen und Tech-Events bieten direkten Zugang zu erfahrenen Führungskräften. Besuchen Sie Konferenzen, die sich an Engineering Manager richten. Speaker und Panelteilnehmer sind häufig die erfahrenen Leader, die Sie suchen. Der persönliche Kontakt auf solchen Veranstaltungen schafft Vertrauen und ermöglicht authentische Gespräche.
Tech-Communities und Netzwerke sind wertvolle Quellen für passive Kandidaten. Engagieren Sie sich in relevanten Slack-Gruppen, Discord-Servern oder lokalen Tech-Meetups. Bauen Sie echte Beziehungen auf, statt ausschließlich zu rekrutieren. Wenn Sie als wertvolles Mitglied der Community wahrgenommen werden, kommen qualifizierte Kandidaten von selbst auf Sie zu.
Empfehlungen von bestehenden Mitarbeitern und Netzwerkpartnern bringen oft die besten Ergebnisse. Sprechen Sie mit Ihrem CTO, anderen Führungskräften und Entwicklern über deren Kontakte. Technische Führungskräfte kennen andere technische Führungskräfte. Ein Kontakt über eine Empfehlung öffnet Türen, die über direkte Ansprachen verschlossen bleiben.
Passive Kandidaten bieten mehrere Vorteile: Sie sind bereits erfolgreich in ihrer aktuellen Rolle, was ihre Kompetenz belegt. Sie wechseln nur für attraktive Möglichkeiten, was Motivation und Anspruch signalisiert. Zudem bringen sie oft ihr Netzwerk mit, was Ihnen langfristig beim Teamaufbau hilft.
GitHub und technische Plattformen zeigen Ihnen, wer tatsächlich technisch versiert ist. Betrachten Sie Open-Source-Beiträge, technische Blog-Posts und Conference-Talks. Kandidaten, die ihr Wissen teilen und in der Community aktiv sind, verfügen häufig über die Kommunikationsfähigkeiten, die ein Head of Engineering benötigt.
Bewertung von Leadership-Qualitäten im Interview
Die Bewertung von Leadership-Qualitäten ist anspruchsvoller als die Prüfung technischer Fähigkeiten. Sie benötigen konkrete Interviewtechniken, die zeigen, wie der Kandidat in realen Führungssituationen agiert hat und agieren würde.
Situative Fragen zur Konfliktlösung bieten tiefe Einblicke. Fragen Sie: „Beschreiben Sie eine Situation, in der zwei Ihrer Senior-Entwickler grundsätzlich unterschiedliche technische Ansätze verfolgt haben. Wie sind Sie damit umgegangen?” Achten Sie darauf, ob der Kandidat beide Seiten anhört, technische und menschliche Aspekte berücksichtigt und zu einer konstruktiven Entscheidung kommt.
Bei Teamentwicklungs-Fragen erfahren Sie, wie der Kandidat Menschen fördert. Stellen Sie Fragen wie: „Beschreiben Sie einen Entwickler, den Sie von Junior zu Senior entwickelt haben. Was war Ihr Ansatz?” Qualifizierte Antworten zeigen strukturiertes Coaching, regelmäßiges Feedback und die Fähigkeit, individuelle Stärken zu erkennen und zu fördern.
Strategische Entscheidungen zeigen, ob jemand über operative Aufgaben hinausdenkt. Fragen Sie: „Ihr CEO möchte ein neues Feature in drei Monaten, aber Ihr Team benötigt sechs Monate. Wie gehen Sie vor?” Starke Kandidaten erklären, wie sie Prioritäten transparent machen, Kompromisse erarbeiten und sowohl Business-Bedürfnisse als auch Team-Kapazitäten berücksichtigen.
Warnsignale im Interview sollten Sie ernst nehmen. Wenn der Kandidat ausschließlich über technische Erfolge spricht, aber kaum über Teamerfolge, fehlt möglicherweise die Leadership-Mentalität. Wenn er frühere Mitarbeiter oder Teams kritisiert, ohne eigene Verantwortung zu reflektieren, deutet dies auf mangelnde Selbstreflexion hin. Wenn er keine konkreten Beispiele für schwierige Führungssituationen nennen kann, verfügt er möglicherweise über weniger praktische Management-Erfahrung, als sein Lebenslauf suggeriert.
Positive Signale erkennen Sie an mehreren Indikatoren. Der Kandidat spricht in „Wir” statt „Ich”, wenn er über Erfolge berichtet. Er kann konkrete Beispiele für gescheiterte Projekte nennen und erklären, was er daraus gelernt hat. Er stellt qualifizierte Fragen über Ihre Teamkultur, Entwicklungsprozesse und Herausforderungen. Er zeigt echtes Interesse daran, Ihr Team und Ihre Vision zu verstehen.
Praktische Übungen ergänzen das Interview optimal. Lassen Sie den Kandidaten ein fiktives Szenario durchspielen: „Sie übernehmen ein Team von 12 Entwicklern, die seit Monaten hinter dem Zeitplan liegen. Was unternehmen Sie in den ersten 30 Tagen?” Die Antwort zeigt Ihnen, wie strukturiert und pragmatisch der Kandidat an Führungsaufgaben herangeht.
Gestaltung des Anforderungsprofils
Ein präzises Anforderungsprofil zieht geeignete Kandidaten an und schreckt qualifizierte Bewerber nicht ab. Die Balance zwischen Anspruch und Realismus entscheidet darüber, ob sich Top-Kandidaten überhaupt bewerben.
Trennen Sie klar zwischen Must-haves und Nice-to-haves. Must-haves sind nicht verhandelbar: mehrjährige Führungserfahrung, nachweisbare Erfolge im Teamaufbau, technisches Grundverständnis und Kommunikationsfähigkeit. Nice-to-haves sind Bonuspunkte: Erfahrung in Ihrer spezifischen Branche, Kenntnisse bestimmter Technologien oder internationale Erfahrung.
Eine häufige Herausforderung: Unternehmen erstellen Anforderungslisten, die kein realer Kandidat erfüllen kann. „10+ Jahre Erfahrung in Kubernetes” ist unrealistisch, wenn die Technologie erst seit wenigen Jahren existiert. „Experte in Python, Java, Go und Rust” schreckt selbst erfahrene Kandidaten ab, da niemand in allen Bereichen gleichzeitig Experte sein kann.
Formulieren Sie die Stellenbeschreibung attraktiv. Statt einer langen Liste von Anforderungen beschreiben Sie die Herausforderung und das Gestaltungspotenzial. „Sie bauen unser Engineering-Team von 15 auf 40 Entwickler aus und etablieren eine skalierbare Entwicklungsorganisation” wirkt ansprechender als „Mindestens 5 Jahre Erfahrung in der Führung von Teams über 10 Personen”.
Zeigen Sie konkret, was die Position interessant macht. Welche technischen Herausforderungen erwarten den Kandidaten? Welche Gestaltungsfreiheit bietet die Position? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Geschäftsführung und anderen Abteilungen? Top-Kandidaten möchten wissen, ob die Rolle sie fordert und weiterentwickelt.
Seien Sie transparent über die Realität. Wenn Ihr Tech-Stack Legacy-Code enthält, verschweigen Sie dies nicht, sondern präsentieren Sie es als Modernisierungs-Opportunity. Wenn das Team aktuelle Herausforderungen bewältigt, sprechen Sie offen darüber. Erfahrene Führungskräfte wissen, dass keine Situation perfekt ist, und schätzen Transparenz mehr als geschönte Darstellungen.
Die Anforderungen an Erfahrung sollten realistisch sein. Für ein Team von 10 bis 15 Entwicklern benötigen Sie jemanden mit mindestens 3 bis 5 Jahren Führungserfahrung. Für 30+ Entwickler sollten es 5 bis 8 Jahre sein. Fixieren Sie sich jedoch nicht auf exakte Jahreszahlen, sondern auf nachweisbare Erfolge in vergleichbaren Situationen.
Zeitlicher Rahmen der Kandidatensuche
Die Suche nach einem qualifizierten Head of Engineering dauert typischerweise 3 bis 6 Monate vom Start bis zur Vertragsunterzeichnung. Die genaue Dauer hängt von mehreren Faktoren ab: Ihren Anforderungen, der Marktsituation, Ihrer Attraktivität als Arbeitgeber und der Effizienz Ihres Prozesses.
Der Sourcing-Prozess nimmt 4 bis 8 Wochen in Anspruch. In dieser Phase identifizieren Sie geeignete Kandidaten, sprechen sie an und führen erste Gespräche. Bei passiven Kandidaten, die nicht aktiv suchen, dauert es länger, bis sie auf Ihre Ansprache reagieren und Interesse zeigen.
Die Interview-Phase erstreckt sich über 3 bis 6 Wochen. Sie führen mehrere Gesprächsrunden durch, ermöglichen dem Kandidaten das Kennenlernen Ihres Teams und prüfen Referenzen. Bei Senior-Positionen sind 3 bis 4 Interview-Runden üblich: ein erstes Kennenlernen, ein technisches Gespräch, ein Cultural-Fit-Interview und ein finales Gespräch mit der Geschäftsführung.
Entscheidungsfindung und Vertragsverhandlungen benötigen 2 bis 4 Wochen. Der Kandidat möchte seine Entscheidung sorgfältig abwägen, möglicherweise mit seiner Familie besprechen und Angebote vergleichen. Anschließend folgen Vertragsverhandlungen über Gehalt, Benefits und Startdatum. Qualifizierte Kandidaten haben häufig Kündigungsfristen von 3 Monaten, was den tatsächlichen Start weiter verzögert.
Faktoren, die den Prozess beschleunigen: Ein klares Anforderungsprofil von Beginn an, effiziente Interview-Prozesse ohne unnötige Wartezeiten, schnelle Entscheidungen nach jedem Interview-Schritt und ein attraktives Angebot, das keine langen Verhandlungen erfordert.
Faktoren, die den Prozess verlängern: Unklare Anforderungen, die sich während der Suche ändern, zu viele Stakeholder im Entscheidungsprozess, lange Wartezeiten zwischen Interview-Runden und unrealistische Gehaltsvorstellungen, die mehrere Verhandlungsrunden erfordern.
Wenn Sie den Prozess beschleunigen möchten, fokussieren Sie sich auf drei Aspekte: Professionalisieren Sie Ihren Prozess, treffen Sie Entscheidungen zügig und machen Sie attraktive Angebote. Top-Kandidaten haben mehrere Optionen und wählen Unternehmen, die Entschlossenheit und Wertschätzung zeigen.
Häufige Fehler im Recruiting-Prozess
Die meisten Recruiting-Fehler entstehen aus unrealistischen Erwartungen, ineffizienten Prozessen und mangelnder Candidate Experience. Diese Herausforderungen kosten nicht nur Zeit, sondern auch qualifizierte Kandidaten.
Unrealistische Anforderungen stehen an erster Stelle. Sie suchen jemanden mit 10 Jahren Erfahrung, Expertise in allen modernen Technologien, nachweisbaren Erfolgen in Scale-ups und Konzernen, perfekten Führungsqualitäten und das für ein durchschnittliches Gehalt. Diese Kombination ist am Markt nicht verfügbar. Qualifizierte Kandidaten arbeiten bereits in attraktiven Positionen und haben keinen Grund zu wechseln.
Zu lange Entscheidungswege frustrieren Kandidaten erheblich. Wenn zwischen jedem Interview-Schritt zwei Wochen vergehen, weil sich Stakeholder nicht koordinieren können, springen die besten Kandidaten ab. Sie interpretieren langsame Prozesse als Zeichen mangelnder Professionalität oder fehlenden Interesses.
Mangelnde Candidate Experience schädigt Ihre Reputation. Fehlende Rückmeldung nach Bewerbungen, unprofessionelle Interviews mit unvorbereiteten Interviewern oder respektloses Verhalten signalisieren: „So behandeln wir Menschen in diesem Unternehmen.” Top-Kandidaten teilen solche Erfahrungen in ihrem Netzwerk, was zukünftige Recruiting-Bemühungen erschwert.
Fehlende Klarheit über die Rolle führt zu Missverständnissen. Wenn Sie selbst nicht präzise wissen, was der Head of Engineering verantworten soll, kann ein Kandidat nicht beurteilen, ob die Position zu ihm passt. Unklare Verantwortlichkeiten, vage Ziele und widersprüchliche Aussagen verschiedener Interviewer schrecken erfahrene Führungskräfte ab.
Zu starker Fokus auf technische Skills bei Vernachlässigung der Leadership-Qualitäten ist ein klassischer Fehler. Sie testen ausgiebig Programmierkenntnisse, fragen aber kaum nach Führungserfahrung. Dann stellen Sie einen brillanten Entwickler ein, der jedoch keine Teams führen kann.
Praktische Vermeidungsstrategien: Definieren Sie realistische Anforderungen mit Input von Personen, die die Rolle verstehen. Optimieren Sie Ihren Interview-Prozess, sodass maximal zwei Wochen zwischen Erstkontakt und Angebot liegen. Behandeln Sie jeden Kandidaten respektvoll, auch wenn er nicht passt. Klären Sie intern, was die Rolle bedeutet, bevor Sie suchen. Bewerten Sie Leadership-Qualitäten genauso gründlich wie technische Fähigkeiten.
Ein weiterer Fehler: Sie vergleichen jeden Kandidaten mit einem idealisierten Phantom statt mit der Marktrealität. „Der Kandidat ist gut, aber vielleicht finden wir noch jemanden Besseren” führt dazu, dass Sie monatelang suchen und niemanden finden. Wenn ein Kandidat 80 Prozent Ihrer Anforderungen erfüllt und kulturell passt, ist dies oft besser, als monatelang auf die 100 Prozent zu warten.
Gewinnung von Top-Kandidaten für Ihr Unternehmen
Top-Kandidaten für einen Wechsel zu gewinnen erfordert mehr als ein attraktives Gehalt. Sie verfügen bereits über erfolgreiche Karrieren und wechseln nur für Möglichkeiten, die sie substanziell weiterentwickeln. Sie müssen deutlich machen, warum Ihr Unternehmen die bessere Option ist.
Technische Herausforderungen sind für erfahrene Engineering Leader ein wichtiger Faktor. Sie möchten an anspruchsvollen Problemen arbeiten, moderne Technologien einsetzen und technische Entscheidungen mit echtem Impact treffen. Zeigen Sie konkret, welche technischen Herausforderungen warten: Skalierung auf Millionen Nutzer, Migration zu Cloud-Native-Architektur oder Aufbau einer komplett neuen Plattform.
Die Qualität des Teams macht einen erheblichen Unterschied. Erfahrene Führungskräfte wissen: Ein gutes Team macht die Arbeit erfüllend, ein schwaches Team macht sie zur Belastung. Ermöglichen Sie dem Kandidaten das Kennenlernen Ihres Teams. Zeigen Sie, dass Sie bereits talentierte Entwickler beschäftigen und dass er mit kompetenten, motivierten Menschen arbeiten wird.
Unternehmenskultur und Werte entscheiden oft über Zusage oder Absage. Kandidaten möchten wissen: Wie treffen Sie Entscheidungen? Wie gehen Sie mit Fehlern um? Welche Freiheiten haben Führungskräfte? Seien Sie authentisch in der Darstellung Ihrer Kultur. Wenn Sie eine dynamische, manchmal chaotische Start-up-Umgebung sind, präsentieren Sie sich nicht als strukturiertes Corporate-Environment.
Gestaltungsmöglichkeiten sind für Senior-Kandidaten bedeutsam. Sie möchten nicht nur einen Job ausführen, sondern etwas aufbauen und gestalten. Erklären Sie, welchen Einfluss der Head of Engineering auf Produktstrategie, Unternehmensentwicklung und Team-Aufbau hat. Zeigen Sie, dass seine Entscheidungen tatsächlich zählen und nicht von oben überstimmt werden.
Entwicklungsperspektiven spielen eine Rolle, selbst bei erfahrenen Kandidaten. Wohin kann sich die Person entwickeln? Besteht die Möglichkeit, zum CTO aufzusteigen? Kann sie neue Geschäftsbereiche aufbauen? Wächst das Unternehmen so, dass ihre Verantwortung wachsen wird?
Authentische Präsentation ist wichtiger als perfekte Darstellung. Übertreiben Sie nicht, was Sie bieten können. Wenn Ihr Tech-Stack teilweise veraltet ist, seien Sie ehrlich, zeigen Sie aber die Modernisierungs-Roadmap. Wenn Sie noch keine optimalen Prozesse etabliert haben, präsentieren Sie dies als Chance zur Mitgestaltung. Top-Kandidaten durchschauen Übertreibungen und verlieren dann das Vertrauen.
Der persönliche Fit zwischen Geschäftsführung und Head of Engineering ist bedeutsam. Ermöglichen Sie dem Kandidaten Zeit mit dem CEO oder Geschäftsführer. Wenn die Chemie nicht stimmt, wird die Zusammenarbeit schwierig, unabhängig von den Rahmenbedingungen.
Kosten der Rekrutierung
Die Kosten für die Rekrutierung eines Head of Engineering setzen sich aus mehreren Komponenten zusammen und variieren stark je nach Ansatz. Die Gesamtkosten liegen typischerweise zwischen 15.000 und 50.000 Euro, abhängig davon, ob Sie intern rekrutieren oder externe Unterstützung nutzen.
Interne Ressourcen verursachen häufig unterschätzte Kosten. Ihr HR-Team investiert 50 bis 100 Stunden in Sourcing, Screening und Koordination. Führungskräfte verbringen 20 bis 40 Stunden in Interviews und Entscheidungsfindung. Bei einem durchschnittlichen Stundensatz von 75 bis 150 Euro summiert sich dies auf 10.000 bis 20.000 Euro an internen Kosten.
Tools und Plattformen verursachen zusätzliche Kosten. LinkedIn Recruiter liegt bei etwa 800 bis 1.000 Euro monatlich. Job-Boards und Stellenanzeigen kosten 500 bis 2.000 Euro. Assessment-Tools und Background-Checks können weitere 500 bis 1.000 Euro betragen.
Personalberatung und Executive Search arbeiten typischerweise mit erfolgsbasierten Honoraren. Standard-Personalberatungen verlangen 20 bis 25 Prozent des Jahresgehalts, also bei einem Head of Engineering mit 120.000 Euro Gehalt etwa 24.000 bis 30.000 Euro. Executive Search Firmen liegen häufig bei 25 bis 33 Prozent des Jahresgehalts, bieten dafür jedoch umfassendere Services, größere Netzwerke und oft Garantien.
Der Vergleich der Ansätze zeigt unterschiedliche Vor- und Nachteile. Inhouse-Recruiting ist günstiger bei den direkten Kosten, dauert jedoch oft länger und bindet wertvolle interne Ressourcen. Die Erfolgsquote ist niedriger, besonders bei passiven Kandidaten, die nicht aktiv auf Job-Boards suchen.
Personalberatungen bieten Zugang zu einem größeren Kandidatenpool und beschleunigen den Prozess. Sie übernehmen das zeitaufwändige Sourcing und Pre-Screening. Die Kosten sind kalkulierbar und entstehen nur bei erfolgreicher Besetzung.
Executive Search ist bei anspruchsvollen Positionen wie dem Head of Engineering häufig entscheidend. Spezialisierte Berater haben Zugang zu passiven Top-Kandidaten, die auf klassische Ansprachen nicht reagieren. Sie verstehen die Branche, können die Anforderungen präzise einschätzen und beraten bei Gehalt und Positionierung.
Qualität ist wichtiger als Kostenminimierung: Eine Fehlbesetzung kostet Sie das Jahresgehalt plus Recruiting-Kosten plus 6 bis 12 Monate verlorene Zeit plus den Schaden im Team. Dies summiert sich auf 200.000 bis 300.000 Euro. Dagegen sind 30.000 Euro für professionelle Unterstützung, die die richtige Person findet, eine sinnvolle Investition.
Zusätzliche Kosten entstehen durch Onboarding, Relocation (falls der Kandidat umziehen muss) und eventuell Sign-on-Boni. Kalkulieren Sie weitere 10.000 bis 20.000 Euro für einen professionellen Start.
Erfolgreiche Integration eines neuen Head of Engineering
Ein strukturiertes Onboarding entscheidet darüber, ob Ihr neuer Head of Engineering erfolgreich wird. Die ersten 90 Tage sind entscheidend für den Aufbau von Beziehungen, das Verständnis der Organisation und die ersten sichtbaren Erfolge.
Die ersten 30 Tage fokussieren sich auf Lernen und Beziehungsaufbau. Der neue Head of Engineering sollte jeden im Team persönlich kennenlernen, die technische Architektur verstehen und die größten Herausforderungen identifizieren. Planen Sie strukturierte Kennenlern-Gespräche mit allen Entwicklern, Produktmanagern und relevanten Stakeholdern.
Setzen Sie klare Erwartungen für diese Phase: Das Ziel ist Verstehen, nicht Verändern. Erfahrene Führungskräfte wissen, dass vorschnelle Änderungen ohne fundiertes Verständnis kontraproduktiv sind. Geben Sie ihm Zeit, die Dynamik zu erfassen, bevor er Entscheidungen trifft.
Praktische Aufgaben für die ersten 30 Tage: Teilnahme an allen relevanten Meetings, Lesen von Code-Reviews, Studium der Dokumentation, Beobachtung bestehender Prozesse und Erstellung eines Dokuments mit ersten Beobachtungen und Fragen.
Tage 31 bis 60 markieren den Übergang vom Beobachten zu ersten Aktionen. Der Head of Engineering sollte nun erste Hypothesen haben, wo Verbesserungen erforderlich sind. Er beginnt, seine Vision für das Team zu entwickeln und erste kleinere Änderungen umzusetzen.
Unterstützen Sie ihn dabei, seine Rolle zu definieren. Klären Sie gemeinsam: Welche Entscheidungen trifft er eigenständig? Wo benötigt er Abstimmung? Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit mit Produktmanagement und anderen Abteilungen? Diese Klarheit verhindert spätere Konflikte und Frustration.
Erste sichtbare Erfolge sind nun wichtig. Dies können Quick Wins sein: Lösung eines lange aufgeschobenen technischen Problems, Verbesserung eines ineffizienten Prozesses oder Organisation eines Team-Events, das die Kultur stärkt. Diese frühen Erfolge bauen Vertrauen und Momentum auf.
Tage 61 bis 90 etablieren den Head of Engineering als vollwertiges Mitglied des Leadership-Teams. Er sollte nun seine mittelfristige Strategie präsentieren, größere Initiativen starten und seine Autorität im Team gefestigt haben.
Planen Sie einen formellen Review nach 90 Tagen. Besprechen Sie gemeinsam: Was funktioniert gut? Wo gibt es Herausforderungen? Welche Unterstützung benötigt er noch? Dieser strukturierte Austausch zeigt Wertschätzung und ermöglicht Kurskorrekturen, bevor Probleme eskalieren.
Unterstützung beim Beziehungsaufbau ist während der gesamten Phase wichtig. Stellen Sie den Head of Engineering aktiv anderen Führungskräften vor, laden Sie ihn zu relevanten Meetings ein und schaffen Sie Gelegenheiten für informellen Austausch. Je schneller er ins Netzwerk integriert ist, desto effektiver kann er arbeiten.
Vermeiden Sie typische Onboarding-Fehler: Ihn am ersten Tag ohne klaren Plan allein lassen, zu viel oder zu wenig Autonomie gewähren, keine regelmäßigen Check-ins einplanen oder unrealistische Erwartungen an sofortige Transformation haben.
Einbindung externer Recruiting-Unterstützung
Externe Unterstützung ist sinnvoll, wenn Sie spezifische Herausforderungen haben, die interne Ressourcen nicht lösen können. Bei einer Position wie dem Head of Engineering gibt es mehrere Situationen, in denen professionelle Hilfe entscheidend ist.
Fehlendes internes Recruiting-Know-how für Senior-Positionen. Wenn Ihr HR-Team hauptsächlich Junior- und Mid-Level-Positionen besetzt, fehlt häufig die Erfahrung für Executive-Level-Recruiting. Die Ansprache, Bewertung und Verhandlung mit erfahrenen Führungskräften erfordert andere Kompetenzen als Standard-Recruiting.
Ihre bisherigen Versuche waren erfolglos. Wenn Sie seit Monaten suchen und keine geeigneten Kandidaten finden, liegt dies häufig an begrenztem Zugang zu passiven Kandidaten oder ineffektiven Sourcing-Strategien. Externe Spezialisten verfügen über etablierte Netzwerke und Zugang zu Kandidaten, die auf normale Ansprachen nicht reagieren.
Zeit ist kritisch für Ihr Unternehmen. Wenn die fehlende Führungskraft Ihr Wachstum bremst, Projekte verzögert oder das Team demotiviert, kostet jeder zusätzliche Monat ohne Besetzung mehr als die Investition in professionelle Unterstützung. Executive Search beschleunigt den Prozess erheblich, weil spezialisierte Berater sich vollständig auf Ihre Suche konzentrieren.
Die Position ist besonders anspruchsvoll oder spezialisiert. Wenn Sie einen Head of Engineering mit sehr spezifischen Anforderungen suchen, etwa für eine Nischen-Technologie oder eine besondere Branche, benötigen Sie Zugang zu einem spezialisierten Netzwerk. Generalist-Recruiter erreichen diese Kandidaten häufig nicht.
Vorteile von spezialisiertem Executive Search zeigen sich in mehreren Bereichen. Der Zugang zu passiven Kandidaten ist der größte Vorteil: Die besten Heads of Engineering suchen nicht aktiv, sind aber offen für die richtige Gelegenheit. Executive Search Berater verfügen über langjährige Beziehungen zu diesen Kandidaten und können sie für Ihr Unternehmen interessieren.
Branchenkenntnisse ermöglichen bessere Bewertung und Beratung. Spezialisierte Berater verstehen die technischen Anforderungen, kennen Marktstandards für Gehälter und können realistisch einschätzen, welche Profile verfügbar sind. Sie beraten Sie auch, wenn Ihre Anforderungen unrealistisch sind.
Beschleunigte Prozesse durch Fokus und Erfahrung: Während Ihr HR-Team 20 offene Positionen gleichzeitig bearbeitet, konzentriert sich der Executive Search Berater auf Ihre Schlüsselposition. Er kennt die effektivsten Sourcing-Kanäle, führt professionelle Interviews und kann Kandidaten qualifiziert beraten.
Diskretion ist bei Senior-Positionen häufig wichtig. Wenn Sie einen bestehenden Head of Engineering ersetzen möchten oder strategische Gründe für Vertraulichkeit haben, bietet externe Unterstützung die erforderliche Diskretion.
Die Investition in Executive Search ist sinnvoll, wenn die Bedeutung der Position (Gehalt, Verantwortung, Impact auf das Unternehmen) hoch ist und eine Fehlbesetzung schwerwiegende Konsequenzen hätte. Bei einem Head of Engineering, der ein 15-köpfiges Team führt und die technische Zukunft Ihres Unternehmens gestaltet, ist professionelle Unterstützung eine fundierte Investition.
Die Suche nach einem qualifizierten Head of Engineering gehört zu den wichtigsten Recruiting-Entscheidungen für Ihr Unternehmen. Die richtige Person transformiert Ihr Engineering-Team, beschleunigt die Produktentwicklung und schafft die technische Grundlage für nachhaltiges Wachstum. Mit realistischen Anforderungen, professionellen Prozessen und der geeigneten Unterstützung finden Sie die Führungskraft, die Ihr Unternehmen voranbringt.
Wir bei Just Better verfügen über 15 Jahre Erfahrung darin, Geschäftsführer und CTOs mit herausragenden technischen Führungskräften zu verbinden. Unser spezialisiertes Executive Search für Tech-Positionen bietet Ihnen Zugang zu passiven Top-Kandidaten, beschleunigt Ihren Recruiting-Prozess und stellt sicher, dass Sie die richtige Entscheidung treffen. Wenn Sie bereit sind, Ihr Engineering-Team auf das nächste Level zu heben, kontaktieren Sie uns.
