Sie haben eine Führungskraft eingestellt, die auf dem Papier überzeugte. Nach den ersten Wochen fehlen jedoch die erwarteten Ergebnisse. Das Team wirkt verunsichert, Projekte entwickeln sich nicht wie geplant. Eine underperformende Führungskraft verursacht täglich messbare Kosten, Verlust an Momentum und Vertrauenseinbußen. Dieser Artikel zeigt systematisch auf, wie Sie Leistungsprobleme identifizieren, adressieren und lösen – oder die notwendigen Konsequenzen ziehen.
Woran erkennen Sie, dass eine Führungskraft die erwartete Leistung nicht erbringt?
Fehlende strategische Initiativen, sinkende Team-Performance und mangelnde Eigenverantwortung sind die drei Hauptindikatoren für Underperformance auf Führungsebene. Wenn eine neu eingestellte Führungskraft nach drei Monaten keine messbaren Verbesserungen initiiert hat, liegt ein ernstzunehmendes Problem vor.
Konkrete Anzeichen, die einer genauen Prüfung bedürfen:
- Mitarbeitende wenden sich mit Fragen direkt an die Geschäftsleitung statt an die neue Führungskraft
- Wichtige Entscheidungen werden verzögert oder nicht getroffen
- Im Bewerbungsprozess kommunizierte Quick Wins bleiben aus
- Meetings enden ohne klare Ergebnisse oder Aktionspläne
- Key Account Manager berichten von fehlender strategischer Ausrichtung
Differenzieren Sie zwischen normalen Anlaufschwierigkeiten und tatsächlichen Performance-Problemen. Eine neue Führungskraft benötigt Zeit, um Strukturen und Prozesse zu verstehen. Wenn jedoch nach acht Wochen keine fundierte Analyse der aktuellen Situation vorliegt, handelt es sich nicht mehr um ein Onboarding-Problem, sondern um ein Leistungsdefizit.
Messbare Indikatoren für Underperformance sind eindeutig: stagnierende oder sinkende Umsatzzahlen, verpasste Projektmeilensteine, Kündigungen von Leistungsträgern im Team oder deren erkennbare Frustration, zunehmende Kundenbeschwerden. Diese Kennzahlen bieten objektive Bewertungsgrundlagen.
Wie lange sollten Sie warten, bevor Sie Leistungsprobleme ansprechen?
Warten Sie nicht länger als 30 Tage nach Erkennen eines konkreten Problems. Die Einarbeitungszeit rechtfertigt keine fehlenden Grundkompetenzen. Ein Head of Engineering sollte nach sechs Wochen die technische Architektur verstehen und erste Verbesserungsvorschläge vorlegen können. Eine Geschäftsführung sollte nach drei Monaten die strategische Ausrichtung klar kommunizieren.
Realistische Einarbeitungszeiträume variieren nach Position und Branche. In der GreenTech-Branche, wo Innovation und Umsetzungsgeschwindigkeit erfolgsentscheidend sind, gelten folgende Richtwerte:
- Business Development Manager: 60-90 Tage bis zu ersten Deals in der Pipeline
- CTO oder Head of Engineering: 90 Tage bis zur vollständigen technischen Roadmap
- Vertriebsleitung: 60 Tage bis zur Implementierung neuer Vertriebsprozesse
- CFO: 90 Tage bis zur kompletten Finanzanalyse und Optimierungsvorschlägen
- General Manager: 120 Tage bis zu messbaren operativen Verbesserungen
Wenn nach 30 Tagen erhebliche Zweifel an der Leistungsfähigkeit bestehen, sollten diese umgehend angesprochen werden. Frühzeitige Kommunikation ermöglicht Korrekturmaßnahmen oder eine zeitnahe Neuausrichtung.
Faktoren, die die Einarbeitungsphase beeinflussen: Komplexität der Organisation, Verfügbarkeit von Informationen, Qualität des Onboardings, Klarheit der Erwartungen. Diese Faktoren rechtfertigen jedoch keine fundamentalen Führungsschwächen oder fehlende Initiative.
Was sind die häufigsten Gründe für mangelnde Leistung bei neuen Führungskräften?
Unklare Erwartungen, fehlendes strukturiertes Onboarding und Cultural Mismatches führen die Ursachen für Underperformance an. In manchen Fällen handelt es sich schlicht um eine fehlerhafte Personalentscheidung.
Unklare Erwartungen beeinträchtigen die Performance erheblich. Ohne präzise Definition der erwarteten Ergebnisse für die ersten 90 Tage fehlt die Grundlage für Zielerreichung. Definieren Sie messbare Ziele: Welche Systeme sollen optimiert werden? Welche technischen Probleme müssen gelöst sein? Welche Team-Strukturen werden erwartet?
Fehlendes Onboarding ist die zweithäufigste Ursache. Eine Führungskraft kann nicht erfolgreich agieren, wenn wesentliche Informationen fehlen: Wie werden Entscheidungen in der Organisation getroffen? Welche informellen Strukturen existieren? Welche sensiblen Bereiche erfordern besondere Aufmerksamkeit?
Kulturelle Diskrepanzen werden häufig unterschätzt. Eine Vertriebsleitung aus einem Konzernumfeld wird in einem agilen Start-up Schwierigkeiten haben, wenn die Bereitschaft zur operativen Mitarbeit fehlt. Ein Head of Engineering mit Erfahrung in hierarchischen Strukturen wird in einer flachen Organisation vor Herausforderungen stehen.
Fehlerhafte Positionsbesetzung tritt häufiger auf als angenommen. Der im Interview überzeugende Business Development Manager verfügt möglicherweise nicht über die erforderliche operative Umsetzungsstärke. Der erfahrene CFO besitzt eventuell nicht die digitale Kompetenz für ein Technologieunternehmen.
Mangelnde Ressourcen stellen ein behebbares Problem dar. Wenn ein Key Account Manager keine CRM-Tools hat oder ein Head of Engineering mit veralteter Infrastruktur arbeiten muss, liegt die Verantwortung bei der Organisation, nicht bei der Führungskraft.
Unterscheiden Sie zwischen behebbaren und strukturellen Problemen: Fehlende Tools, unklare Prozesse, mangelnde Information – behebbar. Fehlende Führungskompetenz, mangelnde Lernbereitschaft, fundamentaler Cultural Misfit – strukturell und selten lösbar.
Wie führen Sie das erste Gespräch über Leistungsprobleme mit einer Führungskraft?
Bereiten Sie sich gründlich vor, kommunizieren Sie direkt und konkret, und fokussieren Sie auf Fakten. Das erste Leistungsgespräch entscheidet häufig, ob die Situation noch korrigierbar ist oder eine Trennung unvermeidbar wird. Führen Sie das Gespräch mit der Haltung, eine Lösung zu finden, nicht einen Schuldigen zu identifizieren.
Vorbereitung ist entscheidend. Sammeln Sie konkrete Beispiele für Underperformance: verpasste Deadlines, nicht erreichte Ziele, negatives Feedback von Team-Mitgliedern oder Kunden. Dokumentieren Sie Zahlen und Fakten. Subjektive Einschätzungen bilden keine ausreichende Gesprächsgrundlage. „In den letzten acht Wochen wurden drei von fünf Projektmeilensteinen verpasst” ist eine belastbare Aussage.
Die Gesprächsstruktur sollte klar definiert sein:
- Eröffnen Sie mit dem konkreten Problem und dessen Relevanz
- Präsentieren Sie die Fakten ohne Vorwürfe
- Hören Sie aktiv zu – möglicherweise existieren unbekannte Hintergründe
- Definieren Sie gemeinsam klare Erwartungen für die nächsten 30-60 Tage
- Vereinbaren Sie konkrete Maßnahmen und Überprüfungstermine
- Dokumentieren Sie alle Vereinbarungen schriftlich
Tonfall und Formulierungen sind ausschlaggebend. Vorwürfe führen zu Defensivhaltungen. „Wir haben die erwarteten Ergebnisse nicht gesehen, und ich möchte die Ursachen verstehen” öffnet den Dialog. Kommunizieren Sie direkt, aber respektvoll.
Bewährte Formulierungen: „Wir hatten vereinbart, dass nach 90 Tagen X erreicht sein sollte. Aktuell sind wir bei Y. Welche Faktoren haben dies beeinflusst?” oder „Ich beobachte, dass Entscheidungen verzögert werden. Welche Unterstützung benötigen Sie, um die Entscheidungsgeschwindigkeit zu erhöhen?”
Dokumentieren Sie das Gespräch unmittelbar. Verfassen Sie eine E-Mail mit den besprochenen Punkten, den vereinbarten Maßnahmen und den nächsten Schritten. Bitten Sie um Bestätigung. Dies ist rechtlich relevant und schafft Klarheit für beide Seiten.
Welche Unterstützung können Sie bieten, um die Leistung zu verbessern?
Stellen Sie Ihrer Führungskraft die erforderlichen Werkzeuge zur Verfügung. Coaching, Mentoring und klare Ressourcen können den Unterschied zwischen Scheitern und Erfolg ausmachen – sofern grundlegende Kompetenz und Entwicklungsbereitschaft vorhanden sind.
Coaching durch externe Fachkräfte kann signifikante Verbesserungen bewirken. Ein erfahrener Coach kann einer Führungskraft helfen, den Führungsstil anzupassen oder neue Methoden zu implementieren. Coaching funktioniert jedoch nur bei Personen mit Lernbereitschaft und -fähigkeit.
Mentoring durch erfahrene Führungskräfte im Netzwerk bietet praktische Einblicke. Verbinden Sie Ihre neue Führungskraft mit erfolgreichen Führungspersönlichkeiten aus Ihrer Branche. Dies ermöglicht Wissenstransfer von Personen, die bereits erfolgreich vergleichbare Herausforderungen gemeistert haben.
Zusätzliche Ressourcen können entscheidend sein. Benötigt der Head of Engineering mehr Budget für Tools? Braucht der General Manager ein stärkeres Team? Fehlen dem Key Account Manager die richtigen Kontakte? Stellen Sie sicher, dass mangelnde Ressourcen nicht die Ursache für Underperformance sind.
Prozessanpassungen können hilfreich sein. Möglicherweise sind Entscheidungsprozesse zu langsam oder Reporting-Strukturen zu komplex. Passen Sie an, wo es sinnvoll ist – jedoch nicht auf Kosten der Unternehmenskultur.
Strukturierte Entwicklungspläne mit klaren Meilensteinen sind erforderlich. Definieren Sie gemeinsam:
- Konkrete Ziele für die nächsten 30, 60 und 90 Tage
- Messbare KPIs zur Erfolgsmessung
- Wöchentliche Check-ins zur Fortschrittsüberprüfung
- Klare Konsequenzen bei Nichterreichung der Ziele
Realistische Verbesserungszeiträume: Gewähren Sie 60-90 Tage für echte Verhaltensänderungen. Wenn jedoch nach 30 Tagen keine Verbesserung erkennbar ist, ist auch nach 90 Tagen keine substanzielle Veränderung zu erwarten. Sie sind nicht verantwortlich für die Entwicklung der Führungskraft. Bieten Sie Unterstützung an, erwarten Sie jedoch, dass diese aktiv angenommen und umgesetzt wird.
Wann handelt es sich um eine Fehlbesetzung und nicht nur um ein Onboarding-Problem?
Wenn fundamentale Kompetenzen fehlen, Cultural Fit nicht existiert oder die Lernkurve nach 90 Tagen flach bleibt, liegt eine Fehlbesetzung vor. Eine objektive Bewertung ist erforderlich.
Unterscheidungsmerkmale zwischen lösbaren Anlaufschwierigkeiten und fundamentalen Fehlbesetzungen sind identifizierbar:
Anlaufschwierigkeiten zeigen sich als: Unsicherheit bei internen Prozessen, Fragen zu Entscheidungswegen, anfängliche Zurückhaltung bei strategischen Vorschlägen, benötigte Zeit zum Aufbau von Beziehungen im Team. Diese Herausforderungen lösen sich mit Zeit und Unterstützung.
Fehlbesetzungen erkennen Sie an: fehlenden Grundkompetenzen für die Position, Unfähigkeit zu strategischem Denken, mangelnder Führungspräsenz, fehlender Eigeninitiative, Widerstand gegen Feedback, fundamentalem Misfit mit der Unternehmenskultur. Diese Probleme lösen sich nicht mit Zeit.
Bewertungskriterien für die Entscheidung zwischen Weiterentwicklung und Trennung:
- Kompetenz: Verfügt die Person über die fachlichen Fähigkeiten? Wenn grundlegende fachliche Kompetenzen fehlen, werden diese nicht nachträglich entwickelt.
- Cultural Fit: Teilt die Person die Unternehmenswerte? Eine Führungskraft ohne kulturelle Passung kann die Organisation nachhaltig beeinträchtigen.
- Entwicklungspotenzial: Zeigt die Person Lernbereitschaft und -fähigkeit? Wenn nach drei Monaten keine Entwicklung sichtbar ist, ist keine substanzielle Veränderung zu erwarten.
- Motivation: Zeigt die Person echtes Engagement? Wenn die Motivation der Geschäftsleitung die der Führungskraft übersteigt, ist dies ein kritisches Signal.
Objektive Beurteilung erfordert Ehrlichkeit. Stellen Sie sich die Frage: Würden Sie diese Person heute einstellen, mit dem aktuellen Wissensstand? Bei negativer Antwort sind entsprechende Maßnahmen erforderlich. Jeder Verzögerungstag verschärft die Situation.
Wie dokumentieren Sie Leistungsprobleme rechtssicher?
Dokumentation ist essenziell für den Fall einer Trennung. Schriftliche Gesprächsprotokolle, klare Zielvereinbarungen und nachweisbare Leistungsdefizite sind rechtlich relevant und bieten Absicherung bei späteren Auseinandersetzungen.
Dokumentationsanforderungen für Leistungsgespräche:
- Datum, Uhrzeit und Teilnehmer jedes Gesprächs
- Konkret besprochene Leistungsprobleme mit Beispielen
- Vereinbarte Maßnahmen und Ziele
- Zeitrahmen für Verbesserungen
- Konsequenzen bei Nichterreichung der Ziele
- Unterschriften oder E-Mail-Bestätigungen
Rechtliche Aspekte bei Führungskräften im Anstellungsverhältnis sind komplex. Führungskräfte haben häufig längere Kündigungsfristen und höhere Abfindungsansprüche. Dokumentieren Sie daher besonders gründlich. Konsultieren Sie einen Arbeitsrechtsanwalt, bevor Sie Kündigungsprozesse einleiten.
Gründliche Dokumentation und konstruktive Zusammenarbeit schließen sich nicht aus. Dokumentieren Sie zur Schaffung von Klarheit, nicht zur Bestrafung. Teilen Sie die Dokumentation mit der Führungskraft. Dies demonstriert Transparenz und schafft Sicherheit über Erwartungen und Vereinbarungen.
Dokumentieren Sie nicht nur Probleme, sondern auch angebotene Unterstützung. Weisen Sie nach, dass alle Möglichkeiten zur Unterstützung der Führungskraft ausgeschöpft wurden. Dies ist rechtlich relevant und entspricht professionellen Standards.
Was kostet eine underperformende Führungskraft tatsächlich?
Die Kosten übersteigen das Gehalt erheblich. Eine underperformende Führungskraft verursacht zwischen dem 3- bis 5-fachen ihres Jahresgehalts an direkten und indirekten Kosten. Bei einer Führungskraft mit 150.000 Euro Jahresgehalt entspricht dies einem Gesamtschaden von 450.000 bis 750.000 Euro.
Direkte Kosten sind offensichtlich: Gehalt, Boni, Benefits, Rekrutierungskosten für die Nachbesetzung, Onboarding-Kosten für die neue Person, mögliche Abfindungszahlungen. Diese Kosten sind in der Bilanz sichtbar.
Indirekte Kosten verursachen den größten Schaden:
- Verpasste Geschäftschancen durch unzureichende Leistung im Business Development
- Verlorene Deals durch ineffektive Vertriebsführung
- Technische Schulden durch fehlerhafte strategische Entscheidungen
- Team-Demotivation unter ineffektiver Führung
- Kündigungen von Leistungsträgern ohne Perspektive
- Kundenverluste durch unzureichenden Service oder fehlende Innovationen
- Reputationsschäden im Markt und bei potenziellen Kandidaten
Die zeitliche Dimension ist erheblich. Sechs Monate Verzögerung bedeuten nicht nur sechs Monate Gehaltszahlung. Es gehen sechs Monate Wachstum, Team-Entwicklung und Marktchancen verloren. In der dynamischen GreenTech-Branche kann dies über die Marktposition entscheiden.
Kosten des Abwartens versus Kosten der Veränderung: Eine Trennung verursacht möglicherweise 3 bis 6 Monate Gehalt als Abfindung plus Rekrutierungskosten. Abwarten verursacht monatlich steigende Kosten durch verlorene Chancen, sinkende Team-Moral und Momentum-Verlust. Die Berechnung zeigt ein eindeutiges Ergebnis.
Wie trennen Sie sich professionell von einer Führungskraft mit unzureichender Performance?
Vorbereitung, Klarheit und Respekt sind die drei Säulen einer professionellen Trennung. Auch bei unzureichender Performance verdient jede Führungskraft eine würdevolle Trennung. Dies reflektiert die Professionalität der Organisation.
Strukturierter Trennungsprozess:
Vorbereitung ist entscheidend. Konsultieren Sie einen Arbeitsrechtsanwalt. Stellen Sie sicher, dass Ihre Dokumentation vollständig ist. Planen Sie das Trennungsgespräch zu einem Zeitpunkt, der der Person eine würdevolle Trennung ermöglicht.
Rechtliche Aspekte sind sorgfältig zu prüfen. Führungskräfte haben häufig längere Kündigungsfristen, Sonderkündigungsschutz oder komplexe Vertragsklauseln. Klären Sie Abfindung, Freistellung, Wettbewerbsverbote und Referenzen im Vorfeld. Lassen Sie ein Aufhebungsvertragsangebot durch einen Anwalt vorbereiten.
Das Trennungsgespräch sollte prägnant und klar sein. Keine ausführlichen Erklärungen, keine Diskussionen über die Vergangenheit. „Wir haben festgestellt, dass die Position und Sie nicht optimal zusammenpassen. Wir haben uns entschieden, getrennte Wege zu gehen.” Präsentieren Sie das Aufhebungsangebot oder die Kündigung.
Kommunikation im Team ist kritisch. Informieren Sie das Team zeitnah und respektvoll. „X verlässt das Unternehmen. Wir danken für die geleistete Arbeit und wünschen alles Gute für die Zukunft. Für die Übergangszeit übernimmt Y die Verantwortung.” Keine Details, keine Schuldzuweisungen.
Übergangslösungen vorbereiten. Wer übernimmt die Aufgaben? Wie werden laufende Projekte gesichert? Welche kritischen Informationen müssen dokumentiert werden? Planen Sie die Übergabe vor dem Trennungsgespräch.
Faire und respektvolle Trennung trotz Leistungsproblemen bedeutet: keine öffentliche Bloßstellung, angemessene Abfindung, positive oder neutrale Referenz, Unterstützung bei der Jobsuche, wenn möglich. Professionelle Netzwerke sind überschaubar.
Minimierung negativer Auswirkungen auf die Organisation: Kommunizieren Sie Stabilität und Zukunftsperspektive. Demonstrieren Sie dem Team Handlungsfähigkeit. Rekrutieren Sie zeitnah qualifizierten Ersatz. Jeder Tag ohne angemessene Führung verursacht Kosten.
Wie verhindern Sie die Wiederholung des Problems?
Systematische Analyse Ihrer Rekrutierungs- und Onboarding-Prozesse ist erforderlich, wenn Sie zukünftige Fehlbesetzungen vermeiden wollen. Jede Fehlbesetzung bietet die Möglichkeit zur Prozessverbesserung.
Systematische Analyse beginnt mit kritischen Fragen:
- Waren die Anforderungen klar und realistisch?
- Hat der Interviewprozess die richtigen Kompetenzen getestet?
- Wurde Cultural Fit ausreichend geprüft?
- War das Onboarding strukturiert?
- Wurden klare Erwartungen kommuniziert?
- Wurde zu lange mit Maßnahmen gewartet?
Verbesserung von Auswahlkriterien: Definieren Sie nicht nur fachliche Anforderungen, sondern auch kulturelle und persönliche Eigenschaften, die für den Erfolg in Ihrer Organisation erforderlich sind. Fachliche Exzellenz ohne kulturelle Passung ist unzureichend.
Optimierung von Interviewprozessen: Testen Sie nicht nur Wissen, sondern auch Denkweise, Führungsstil und Problemlösungsfähigkeiten. Ermöglichen Sie Kandidaten Interaktion mit dem Team. Führen Sie Probearbeitstage durch. Investition im Recruiting spart Kosten bei Fehlbesetzungen.
Strukturierte Einarbeitungsprozesse sind erforderlich. Erstellen Sie einen 90-Tage-Onboarding-Plan mit klaren Meilensteinen für jede neue Führungskraft. Weisen Sie Mentoren zu. Führen Sie wöchentliche Check-ins durch. Geben Sie frühzeitig und regelmäßig Feedback.
Dokumentieren Sie gewonnene Erkenntnisse. Nach jeder Fehlbesetzung dokumentieren Sie, was nicht funktioniert hat und welche Änderungen vorgenommen werden. Teilen Sie diese Erkenntnisse mit Ihrem Team. Verbessern Sie Ihre Prozesse kontinuierlich.
Konkrete Prozessanpassungen für bessere Ergebnisse: längere Probezeiten für Führungskräfte, strukturiertere Referenzgespräche, Assessment-Center für kritische Positionen, externe Unterstützung durch spezialisierte Executive Search Partner mit Expertise in der GreenTech-Branche und Zugang zu qualifizierten Führungskräften.
Recruiting von Führungskräften ist zu bedeutend für Fehler. Wenn die erforderliche Expertise, das Netzwerk oder die Zeit fehlen, holen Sie professionelle Unterstützung. Die Kosten einer Fehlbesetzung übersteigen stets die Investition in qualifizierte Hilfe.
Fazit: Zeitnahes Handeln verhindert eskalierende Kosten
Eine underperformende Führungskraft verursacht täglich zunehmenden Schaden. Sie verfügen nun über das Wissen, um Leistungsprobleme zu erkennen, anzusprechen und zu lösen.
Die wesentlichen Erkenntnisse: Erkennen Sie Warnsignale frühzeitig, sprechen Sie Probleme innerhalb von 30 Tagen an, bieten Sie Unterstützung bei gleichzeitiger Erwartung von Eigenverantwortung, dokumentieren Sie alle Vorgänge, trennen Sie sich professionell, wenn erforderlich, und lernen Sie aus jeder Erfahrung.
Ihre Organisation benötigt Führungskräfte, die Ergebnisse liefern. Ihr Team benötigt Führung, die motiviert. Sie benötigen Partner, die Ihre Vision teilen und umsetzen.
Bei Just Better haben wir in 15 Jahren Executive Search erfahren, dass die richtige Führungskraft den Unterschied zwischen Durchschnitt und Exzellenz ausmacht. Wir unterstützen Tech-Führungskräfte in der GreenTech-Branche nicht nur bei der Identifikation der richtigen Personen, sondern auch bei deren erfolgreicher Integration und Entwicklung. Wenn Sie bereit sind, Ihre Rekrutierungs- und Entwicklungsprozesse zu optimieren, kontaktieren Sie uns. Ihre Organisation verdient Exzellenz.
