Die Erfolgsquote bei der Führungskräftesuche erhöht sich durch ein präzises Anforderungsprofil, gezielte Direktansprache passiver Kandidaten und einen strukturierten Auswahlprozess. Entscheidend sind realistische Erwartungen, professionelle Interviews und ein überzeugendes Wertversprechen für qualifizierte Fachkräfte. Der Cultural Fit zwischen Kandidat und Unternehmen besitzt dabei denselben Stellenwert wie fachliche Kompetenzen. Ein systematisches Onboarding sichert den langfristigen Erfolg der neuen Führungskraft.
Was zeichnet eine erfolgreiche Führungskräftesuche aus?
Eine erfolgreiche Führungskräftesuche identifiziert Kandidaten, die sowohl fachlich qualifiziert sind als auch kulturell zum Unternehmen passen und langfristig im Unternehmen verbleiben. Erfolg zeigt sich daran, dass die neue Führungskraft innerhalb der ersten Monate messbare Ergebnisse erzielt, das Team motiviert und die strategischen Ziele vorantreibt.
Traditionelle Ansätze scheitern häufig, da sie sich primär auf Lebensläufe und formale Qualifikationen konzentrieren. Qualifizierte Führungskräfte werden selten durch Stellenanzeigen erreicht. Eine aktive Ansprache, die Vermittlung der Unternehmensvision und das Verständnis für die Motivation der Kandidaten sind erforderlich.
Der Unterschied zwischen durchschnittlicher und exzellenter Führungskräftesuche liegt in der Vorbereitung. Eine klare Definition des gesuchten Profils und der Anforderungen fokussiert den gesamten Prozess. Dies vermeidet Zeitverlust durch unpassende Kandidaten und ermöglicht die Konzentration auf geeignete Fachkräfte.
Erfolgreiche Suche erfordert zudem eine attraktive Arbeitgeberpositionierung. Qualifizierte Führungskräfte verfügen stets über mehrere Optionen. Die Entscheidung für ein Unternehmen fällt, wenn deutlich wird, dass dort bedeutende Entwicklungsmöglichkeiten bestehen. Dies umfasst mehr als Gehalt und Benefits.
Warum scheitern Unternehmen bei der Suche nach qualifizierten Führungskräften?
Unternehmen scheitern häufig aufgrund unrealistischer Erwartungen und der Suche nach Kandidaten mit zu breit gefächerten Qualifikationen. Die Anforderung an einen CTO mit Vertriebserfahrung, einen CFO mit Start-up-Mentalität und Konzernhintergrund oder einen Vertriebsleiter mit strategischen und operativen Fähigkeiten entspricht selten der Realität.
Ein weiterer Stolperstein ist das unklare Anforderungsprofil. Ohne präzise Definition der benötigten Qualifikationen kann der passende Kandidat die Position nicht als geeignet erkennen. Viele Unternehmen beginnen die Suche, ohne ausreichend Zeit für die Analyse der Rolle aufzuwenden.
Mangelhafte Prozesse führen zum Verlust qualifizierter Kandidaten. Wochenlange Wartezeiten auf Feedback, mehrere unstrukturierte Interview-Runden oder wechselnde Ansprechpartner führen zu Absagen. Geschäftsführer und General Manager verfügen nicht über Kapazitäten für ineffiziente Prozesse.
Viele Unternehmen unterschätzen die Bedeutung des ersten Eindrucks. Der Auswahlprozess ist bidirektional. Kandidaten wählen ebenso. Unattraktive Stellenanzeigen, veraltete Unternehmenswebsites oder uninspirierte Erstgespräche führen zum Verlust qualifizierter Fachkräfte, bevor der Prozess beginnt.
Wie wird das ideale Anforderungsprofil für eine Führungsposition definiert?
Das ideale Anforderungsprofil entsteht durch klare Trennung von zwingend erforderlichen und wünschenswerten Qualifikationen. Zwingende Anforderungen sind die absolut notwendigen Qualifikationen und Erfahrungen, ohne die der Kandidat die Rolle nicht erfüllen kann. Wünschenswerte Qualifikationen sind vorteilhaft, aber nicht ausschlaggebend für den Erfolg.
Die Definition beginnt mit den Herausforderungen der Position. Welche Ziele muss die neue Führungskraft in den ersten sechs Monaten erreichen? Welche Probleme sind zu lösen? Bei der Suche nach einem Head of Engineering ist zu klären, ob Teamaufbau oder Prozessoptimierung im Vordergrund steht. Dies sind unterschiedliche Profile.
Die kulturelle Passung gehört zum Anforderungsprofil. Eine Beschreibung der Arbeitsweise, der Unternehmenswerte und des passenden Führungsstils ist erforderlich. Ein Business Development Manager mit Erfahrung in hierarchischen Strukturen wird sich in einem flachen Start-up schwer anpassen und umgekehrt.
Fachliche Kompetenzen sind relevant, jedoch nicht ausschließlich entscheidend. Ein CTO benötigt technisches Verständnis, wichtiger ist jedoch die Fähigkeit, eine technische Vision zu entwickeln und Teams zu inspirieren. Ein Key Account Manager benötigt Vertriebserfahrung, die Fähigkeit zum Aufbau langfristiger Beziehungen ist jedoch differenzierend.
Das Profil sollte realistisch bleiben. Eine Überforderung durch zu viele Anforderungen führt zu Erfolglosigkeit. Die Konzentration auf drei bis fünf zentrale Kriterien, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, ist empfehlenswert. Weitere Kompetenzen können entwickelt oder kompensiert werden.
Welche Suchstrategien sind für Führungskräfte am effektivsten?
Direktansprache ist die effektivste Methode für Führungspositionen. Qualifizierte Geschäftsführer, CTOs und Vertriebsleiter befinden sich selten in aktiver Jobsuche. Sie sind in ihrer aktuellen Position erfolgreich. Eine aktive Ansprache und Interessensweckung ist erforderlich.
Netzwerke spielen eine zentrale Rolle. Bestehende Netzwerke, Branchenveranstaltungen und gezielte Empfehlungen bringen häufig bessere Kandidaten als Stellenanzeigen. Empfehlungen von vertrauenswürdigen Personen genießen hohe Akzeptanz.
Spezialisierte Executive Search Partner ermöglichen Zugang zu Kandidaten, die auf anderen Wegen nicht erreichbar sind. Sie verfügen über etablierte Beziehungen zu Führungskräften und können diskret vorgehen. Dies ist besonders relevant, wenn Kandidaten ihre aktuelle Position nicht gefährden möchten.
Active Sourcing über Plattformen wie LinkedIn ist wirksam, erfordert jedoch Zeit und Professionalität. Die gezielte Suche nach CFOs mit bestimmtem Hintergrund oder Head of Engineering mit spezifischen Technologien ist möglich. Die Qualität der Ansprache entscheidet über Interesse oder Ablehnung.
Passive Methoden wie Stellenanzeigen haben ihre Berechtigung, erreichen jedoch selten hochqualifizierte Fachkräfte. Sie funktionieren für aktiv suchende Kandidaten, dies sind jedoch häufig nicht die gewünschten Führungskräfte. Stellenanzeigen sollten als Ergänzung, nicht als Hauptstrategie genutzt werden.
Die optimale Strategie kombiniert mehrere Ansätze. Der Start erfolgt über das Netzwerk, ergänzt durch Direktansprache gezielter Kandidaten und professionelle Unterstützung bei speziellen Profilen oder zeitlichem Druck.
Wie werden passive Kandidaten erfolgreich angesprochen?
Die Direktansprache passiver Kandidaten erfordert authentische Personalisierung. Bei der Ansprache eines General Managers ist nachzuweisen, dass Karriere und Erfolge bekannt sind. Generische Nachrichten werden von Führungskräften ignoriert. Die Auseinandersetzung mit dem Profil muss erkennbar sein.
Das Wertversprechen muss unmittelbar klar sein. Welcher Grund besteht für einen erfolgreichen Vertriebsleiter, seine aktuelle Position aufzugeben? Welche Möglichkeiten werden geboten, die aktuell nicht bestehen? Vision, Gestaltungsspielraum und die Möglichkeit, bedeutende Projekte zu realisieren, sind zu kommunizieren.
Das Timing ist relevant. Montagnachmittag ist geeigneter als Freitagabend. Ferienzeiten und Jahresendgeschäft sollten vermieden werden. Führungskräfte sind zwar stark eingebunden, nehmen sich jedoch Zeit für karriererelevante Gespräche.
Qualifizierte Fachkräfte befinden sich nicht in aktiver Jobsuche, da sie in ihrer aktuellen Rolle erfolgreich sind. Dies bedeutet nicht, dass keine Offenheit für neue Möglichkeiten besteht. Ein überzeugender Grund ist erforderlich. Die Aufgabe besteht darin, diesen Grund zu vermitteln.
Die Situation des Kandidaten ist zu respektieren. Ein CTO, der ein wichtiges Projekt leitet, kann nicht kurzfristig wechseln. Der Aufbau einer Beziehung, kontinuierlicher Kontakt und langfristiges Interesse sind erforderlich. Erfolgreiche Besetzungen entstehen häufig aus Gesprächen, die Monate zuvor begonnen haben.
Transparenz über Rolle und Unternehmen ist erforderlich. Führungskräfte verfügen nicht über Zeit für unklare Informationen. Offenheit über Herausforderungen, Team-Situation und Erwartungen schafft Glaubwürdigkeit. Ehrlichkeit etabliert Vertrauen.
Was gehört zu einem effektiven Auswahlprozess für Executive-Positionen?
Ein effektiver Auswahlprozess beginnt mit einer strukturierten Erstqualifikation. Die grundsätzliche Passung wird anhand des Anforderungsprofils geprüft, bevor Zeit in intensive Gespräche investiert wird. Dies spart Ressourcen und hält den Prozess fokussiert.
Das erste Interview dient dem gegenseitigen Kennenlernen. Die Motivation, Denkweise und Chemie des Kandidaten sind zu verstehen. Gleichzeitig werden Unternehmen, Vision und Rolle authentisch präsentiert.
Strukturierte Fachinterviews folgen in der zweiten Runde. Hier werden relevante Erfahrungen, Führungsstil und konkrete Situationen vertieft. Bei der Suche nach einem Business Development Manager ist zu verstehen, wie Märkte erschlossen, Beziehungen aufgebaut und Teams geführt werden.
Team-Gespräche sind für Führungspositionen relevant. Die neue Führungskraft wird eng mit anderen Abteilungen zusammenarbeiten. Ein CFO muss mit dem Geschäftsführer harmonieren, ein Head of Engineering mit Produkt und Vertrieb. Diese Dynamik wird in gemeinsamen Gesprächen geprüft.
Referenzen liefern Einblicke, die im Interview nicht gewonnen werden. Gespräche mit früheren Kollegen, Vorgesetzten oder Teammitgliedern sind aufschlussreich. Konkrete Fragen zu Stärken, Entwicklungsfeldern und Verhalten in schwierigen Situationen sind zu stellen.
Die finale Entscheidung sollte zeitnah fallen, sobald alle Informationen vorliegen. Ein strukturierter Prozess dauert vier bis sechs Wochen von der ersten Ansprache bis zur Zusage. Längere Wartezeiten führen zum Verlust von Kandidaten an andere Angebote.
Wie wird im Interview erkannt, ob eine Führungskraft passt?
Leadership-Qualitäten zeigen sich darin, wie Kandidaten über ihre Teams sprechen. Erfolgreiche Führungskräfte thematisieren die Entwicklung ihrer Mitarbeiter, nicht ausschließlich eigene Erfolge. Sie verwenden „wir” statt „ich” und zeigen authentisches Interesse an Menschen.
Verhaltensinterviews helfen, vergangenes Verhalten zu verstehen. Statt der Frage „Wie würden Sie mit Konflikten umgehen?” ist zu fragen: „Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie einen schwierigen Konflikt lösen mussten.” Die Antwort zeigt das tatsächliche Handeln der Person.
Situationsfragen testen das Urteilsvermögen. Eine realistische Herausforderung aus dem Unternehmen wird beschrieben und die Vorgehensweise erfragt. Ein erfahrener Key Account Manager wird strukturiert denken, relevante Fragen stellen und pragmatische Lösungen vorschlagen.
Die kulturelle Passung wird durch konkrete Beispiele geprüft. Bei Bedeutung flacher Hierarchien sind Erfahrungen in ähnlichen Umgebungen zu erfragen. Wenn schnelle Entscheidungen zur Kultur gehören, ist zu prüfen, ob der Kandidat damit umgehen kann oder strukturierte Prozesse bevorzugt.
Das langfristige Potenzial zeigt sich in der Lernbereitschaft. Zu erfragen ist, was der Kandidat in den letzten Jahren gelernt hat, welche Fehler gemacht wurden und welche Erkenntnisse gewonnen wurden. Führungskräfte, die aufhören zu lernen, stagnieren in ihrer Entwicklung.
Die Intuition ist relevant, jedoch nicht ausreichend. Eine Kombination aus Intuition und strukturierter Bewertung ist erforderlich. Ein Bewertungsraster für die wichtigsten Kriterien ermöglicht den objektiven Vergleich von Kandidaten vor der Entscheidung.
Welche Rolle spielt Cultural Fit bei der Führungskräftesuche?
Cultural Fit entscheidet häufig über Erfolg oder Misserfolg einer Führungskraft. Fachlich exzellente CTOs scheitern, wenn sie die Unternehmenskultur nicht verstehen oder mittragen. Ein Geschäftsführer ohne kulturelle Passung schwächt das Unternehmen eher, als dass er es stärkt.
Unternehmenskultur wird durch Werte, Arbeitsweise und Führungsphilosophie definiert. Ist die Organisation schnell und pragmatisch oder strukturiert und prozessorientiert? Werden offene Diskussionen oder klare Hierarchien geschätzt? Diese Faktoren bestimmen, welche Führungskräfte erfolgreich sein werden.
Im Recruiting-Prozess wird Cultural Fit durch gezielte Fragen und Beobachtung geprüft. Wie reagiert der Kandidat auf die Arbeitsweise? Stellt er Fragen, die zeigen, dass er die Werte teilt? Ein Vertriebsleiter, der ausschließlich über Zahlen spricht, passt nicht zu einem werteorientierten Unternehmen.
Der Unterschied zwischen Anpassung und wertvoller Diversität ist relevant. Uniformität im Denken ist nicht erstrebenswert. Diversität in Erfahrung, Perspektive und Herangehensweise stärkt Teams. Die grundlegenden Werte und die Art der Zusammenarbeit müssen jedoch übereinstimmen.
Cultural Fit bedeutet keine Uniformität. Ein CFO bringt andere Perspektiven als ein Head of Engineering. Diese Unterschiede sind wertvoll. Entscheidend ist, dass beide die Kultur respektieren und aktiv mittragen, unabhängig von ihren unterschiedlichen Rollen.
Welche Zeitspanne ist für die Suche nach einer Führungskraft realistisch?
Eine realistische Zeitspanne für Executive Search liegt zwischen zwei und vier Monaten von der Beauftragung bis zur Zusage. Kürzere Zeiträume sind selten möglich, wenn qualifizierte Kandidaten erreicht und überzeugt werden sollen. Längere Zeiträume führen zum Verlust von Momentum.
Die Dauer hängt von mehreren Faktoren ab. Wie spezialisiert ist die Position? Ein CTO für eine Nischentechnologie ist schwerer zu finden als ein General Manager mit breitem Hintergrund. Wie attraktiv ist die Position im Markt? Wie flexibel sind die Anforderungen?
Ein zu schneller Prozess deutet auf Kompromisse hin. Eine Zusage nach zwei Wochen bedeutet meist, dass der erste halbwegs passende Kandidat gewählt wurde, nicht der beste. Dies führt später zu Problemen.
Eine zu lange Suche resultiert häufig aus unklaren Anforderungen oder zu vielen Entscheidern. Jede zusätzliche Interview-Runde und jedes Warten auf Feedback weiterer Stakeholder verlängert den Prozess. Qualifizierte Kandidaten warten nicht unbegrenzt.
Qualität ist wichtiger als Geschwindigkeit, dennoch ist Geschwindigkeit relevant. Ein strukturierter, zügiger Prozess ermöglicht gründliche Prüfung der Kandidaten, ohne diese durch lange Wartezeiten zu verlieren. Diese Balance ist zu finden.
Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, wenn die erste Kandidatenauswahl nicht überzeugt?
Das Anforderungsprofil ist kritisch zu überprüfen. Wenn alle Kandidaten an denselben Punkten scheitern, sind die Erwartungen möglicherweise unrealistisch. Ein Business Development Manager mit zehn Jahren Erfahrung, Branchenkenntnis, Führungserfahrung und unterdurchschnittlichem Gehalt existiert nicht.
Die Suchstrategie ist zu erweitern. Wenn ausschließlich über LinkedIn gesucht wurde, ist das Netzwerk zu nutzen. Wenn nur regional gesucht wurde, ist überregional zu suchen. Häufig findet sich die passende Führungskraft in einer anderen Stadt oder Branche.
Alternative Sourcing-Kanäle sind zu prüfen. Branchenveranstaltungen, Fachkonferenzen und spezialisierte Communities ermöglichen Zugang zu Kandidaten, die online nicht erreichbar sind. Ein Head of Engineering aus der Automotive-Branche könnte für eine GreenTech-Position geeignet sein.
Flexibilität ist bei wünschenswerten, nicht bei zwingenden Anforderungen sinnvoll. Wenn ein CFO mit Erfahrung in schnell wachsenden Unternehmen benötigt wird, ist ein Kandidat aus der Konzernwelt nicht geeignet. Die spezifische Branchenerfahrung könnte jedoch verhandelbar sein.
Manchmal liegt das Problem nicht bei den Kandidaten, sondern bei der Präsentation. Wenn qualifizierte Kandidaten absagen, ist nach dem Grund zu fragen. Möglicherweise ist das Wertversprechen nicht klar genug oder die Rolle nicht attraktiv beschrieben.
Wenn keine Strategie funktioniert, ist zu überlegen, ob die Position anders strukturiert werden kann. Möglicherweise sind zwei Rollen statt einer oder eine andere Seniorität erforderlich. Ein erfahrener Vertriebsleiter mit starkem Team kann besser sein als ein unerreichbarer Vertriebsdirektor.
Wie werden qualifizierte Kandidaten für das Unternehmen gewonnen?
Qualifizierte Kandidaten überzeugt die Vision, nicht das Gehalt. Ein Geschäftsführer oder CTO, der ausschließlich aus finanziellen Gründen wechselt, wird bei der ersten besseren Gelegenheit wieder gehen. Der mögliche Impact und dessen Bedeutung sind aufzuzeigen.
Employer Branding beginnt vor dem ersten Kontakt. Die Online-Präsenz, die Reputation in der Branche und die Außenwahrnehmung beeinflussen, ob qualifizierte Fachkräfte Gesprächsbereitschaft zeigen. Die Investition in die Arbeitgebermarke ist erforderlich.
Im Gespräch ist Authentizität zu zeigen. Herausforderungen sind offen anzusprechen, nicht ausschließlich Erfolge. Ein Head of Engineering möchte wissen, welche Probleme zu lösen sind. Eine ausschließlich positive Darstellung wirkt unglaubwürdig.
Die Motivation qualifizierter Fachkräfte variiert individuell. Einige suchen Gestaltungsspielraum, andere Stabilität. Manche benötigen ein starkes Team, andere möchten etwas von Grund auf aufbauen. Genau zuzuhören, was dem Kandidaten wichtig ist, und aufzuzeigen, wie dies geboten werden kann, ist entscheidend.
Das Timing des Angebots ist relevant. Ein zu frühes Ansprechen konkreter Zahlen reduziert die Rolle auf finanzielle Aspekte. Zu langes Warten führt zum Verlust des Kandidaten an Wettbewerber. Der richtige Moment ist erreicht, wenn gegenseitiges Interesse klar ist.
Verhandlungen sollten partnerschaftlich, nicht konfrontativ geführt werden. Das Ziel ist eine langfristige Beziehung, kein kurzfristiger Deal. Wenn ein Key Account Manager ein höheres Gehalt fordert, ist die Begründung zu verstehen und eine beidseitig akzeptable Lösung zu finden.
Welche Fehler sind in der Vertragsverhandlung zu vermeiden?
Der größte Fehler ist eine zu lange Verhandlungsdauer. Wenn das passende Match gefunden wurde, ist keine Verzögerung angebracht. Jeder Tag mit Rücksprachen und Überlegungen ist ein Tag, an dem der Kandidat ein Gegenangebot erhalten oder seine Entscheidung überdenken kann.
Unrealistische Gehaltsvorstellungen führen zum Verlust von Kandidaten. Wenn ein erfahrener CFO gesucht wird, aber nur ein Gehalt für einen Controller geboten wird, ist Zeit verschwendet. Eine vorherige Information über Marktpreise für Position und Seniorität ist erforderlich.
Übertriebene Versprechen sind problematisch. Zusagen, die nicht gehalten werden können, führen zu enttäuschten Führungskräften. Ein General Manager, dem freie Hand versprochen wurde, wird frustriert sein, wenn ständige Rücksprachen erforderlich sind.
Benefits sind relevant, jedoch nicht ausschließlich entscheidend. Ein Vertriebsleiter interessiert sich für Bonus-Strukturen, ein CTO für technische Ausstattung und Weiterbildung. Zu verstehen, was dem spezifischen Kandidaten wichtig ist, ist besser, als ein Standardpaket anzubieten.
Die Diskussion über Startdaten sollte pragmatisch erfolgen. Führungskräfte haben häufig mehrmonatige Kündigungsfristen. Druck zu einem früheren Start riskiert, dass der Kandidat seine beruflichen Beziehungen beschädigt. Professionelle Übergaben sind zu respektieren.
Schriftlichkeit schafft Klarheit. Alle Vereinbarungen sind im Vertrag festzuhalten. Mündliche Zusagen werden vergessen oder unterschiedlich interpretiert. Ein klarer Vertrag schützt beide Seiten und verhindert spätere Missverständnisse.
Wie wird sichergestellt, dass neue Führungskräfte erfolgreich starten?
Ein strukturiertes Onboarding unterscheidet zwischen schnellem Erfolg und langem Straucheln. Die ersten 90 Tage entscheiden, ob die neue Führungskraft erfolgreich ist oder scheitert. Ein Plan ist erforderlich, der beim Verständnis des Unternehmens, beim Aufbau von Beziehungen und bei ersten Erfolgen unterstützt.
Die erste Woche dient dem Kennenlernen. Die neue Führungskraft sollte alle wichtigen Stakeholder treffen, das Team kennenlernen und die Unternehmenskultur erleben. Ein Head of Engineering benötigt Zeit mit Produkt, Vertrieb und Geschäftsführung, nicht ausschließlich mit dem eigenen Team.
Der erste Monat dient dem Verstehen. Welche Prozesse existieren? Wo liegen die Herausforderungen? Was funktioniert gut? Der neuen Führungskraft ist Raum zum Beobachten und Fragen zu geben, bevor Ergebnisse erwartet werden. Ein CFO muss die Finanzstruktur durchdringen, bevor Optimierungen möglich sind.
Nach drei Monaten sollten erste Ergebnisse sichtbar sein. Dies bedeutet keine vollständige Transformation, jedoch muss die Richtung erkennbar sein. Ein Business Development Manager sollte erste Kundenkontakte geknüpft haben, ein Vertriebsleiter die Team-Situation verstanden und erste Maßnahmen eingeleitet haben.
Regelmäßige Check-ins sind erforderlich. Wöchentliche Gespräche in den ersten Monaten ermöglichen frühzeitige Problemerkennung und -lösung. Effektives Onboarding ist bidirektional. Die neue Führungskraft gibt Feedback, was funktioniert und was verbessert werden kann.
Der Zusammenhang zwischen gutem Onboarding und Mitarbeiterbindung ist direkt. Führungskräfte mit gutem Start bleiben länger und sind erfolgreicher. Die Investition in die ersten Monate zahlt sich über Jahre aus. Vernachlässigung des Onboardings riskiert, dass die gewonnene Führungskraft nach einem Jahr wieder geht.
Fazit: Die Erfolgsquote bei der Führungskräftesuche steigt signifikant durch strukturiertes Vorgehen und richtige Prioritätensetzung. Ein präzises Anforderungsprofil, professionelle Direktansprache und ein überzeugender Auswahlprozess identifizieren Kandidaten, die das Unternehmen voranbringen. Zu berücksichtigen ist, dass nicht nur ausgewählt, sondern auch überzeugt werden muss. Qualifizierte Geschäftsführer, CTOs, CFOs und Vertriebsleiter verfügen stets über Optionen. Die Aufgabe besteht darin, aufzuzeigen, warum das Unternehmen die beste Wahl für die nächsten Karrierejahre ist. Mit den richtigen Methoden, realistischen Erwartungen und einem professionellen Onboarding wird nicht nur die Besetzung, sondern der langfristige Erfolg der neuen Führungskräfte gesichert. Bei Just Better werden diese bewährten Ansätze mit über 15 Jahren Erfahrung in der GreenTech-Branche kombiniert, um Unternehmen bei der Gewinnung transformativer Führungskräfte zu unterstützen.
