Die Entscheidung, einen Geschäftsführer für ein Start-up einzustellen, hängt von mehreren Faktoren ab. Externe Führungskompetenz wird notwendig, wenn operative Überlastung besteht, strategische Lücken erkennbar sind oder Investoren professionelles Management fordern. Der richtige Zeitpunkt ist erreicht, wenn das Unternehmen eine Komplexität aufweist, die die Gründerfähigkeiten übersteigt und Skalierung ohne zusätzliche Führungsstärke nicht möglich ist. Dieser Artikel beantwortet die wesentlichen Fragen zur Einstellung eines Geschäftsführers für Start-ups.
Wann ist der richtige Zeitpunkt, einen Geschäftsführer für ein Start-up einzustellen?
Der richtige Zeitpunkt ist erreicht, wenn das Start-up eine Wachstumsphase durchläuft, in der operative Komplexität und strategische Anforderungen die vorhandenen Kapazitäten übersteigen. Dies tritt häufig bei Teams ab 15-20 Mitarbeitern oder bei wiederkehrenden Umsätzen ein, die planbare Strukturen erfordern. Die Entscheidung basiert auf konkreten Signalen der Unternehmensentwicklung.
In der Frühphase eines Start-ups ist der Gründer oft die geeignetste Führungskraft. Er kennt die Vision, versteht das Produkt und verfügt über die notwendige Leidenschaft. Diese Phase funktioniert, solange alle Bereiche überblickt und gesteuert werden können.
Die Wachstumsphase bringt neue Herausforderungen. Wenn Entscheidungen verzögert werden, weil operative Details binden, ist dies ein deutliches Signal. Wenn das Team Orientierung benötigt, die nicht mehr geliefert werden kann, wird externe Führungskompetenz relevant.
Die Teamgröße ist ein praktischer Indikator. Bis etwa 10-15 Mitarbeiter ist direkte Führung meist möglich. Darüber hinaus werden Strukturen, Prozesse und professionelle Umsetzung erforderlich. Ein erfahrener Geschäftsführer bringt diese Kompetenz mit.
Die Umsatzentwicklung spielt eine weitere Rolle. Wenn das Start-up planbaren, wiederkehrenden Umsatz generiert und Wachstumsziele systematisches Management erfordern, wird professionelle Führung zum Wettbewerbsvorteil. Ein General Manager oder Geschäftsführer kann Skalierung beschleunigen, während sich der Gründer auf strategische Partnerschaften oder Produktinnovation konzentriert.
Die Komplexität der Geschäftsprozesse ist ein weiterer Faktor. Bei mehreren Geschäftsfeldern, internationalen Märkten oder komplexen Kundenbeziehungen wird strukturiertes Management erforderlich. Ein erfahrener Geschäftsführer schafft Systeme, die ohne ständige Aufmerksamkeit funktionieren.
Strategische Anforderungen ändern sich mit dem Wachstum. Investoren erwarten ab bestimmten Finanzierungsrunden professionelles Management. Ein CTO, CFO oder Geschäftsführer mit nachweisbarer Erfolgsbilanz gibt die Sicherheit, dass das Unternehmen skalieren kann.
Welche Signale zeigen, dass ein Start-up einen professionellen Geschäftsführer benötigt?
Ein Start-up benötigt einen professionellen Geschäftsführer, wenn operative Überlastung besteht, strategische Entscheidungen verzögert werden und dem Team Orientierung fehlt. Weitere Signale sind fehlende Branchenerfahrung für die nächste Wachstumsphase, Investorenanforderungen nach professionellem Management und Skalierungsprobleme, die nicht allein gelöst werden können.
Operative Überlastung ist das deutlichste Warnsignal. Wenn trotz 60-80 Wochenstunden wichtige Aufgaben unerledigt bleiben, sind die Kapazitätsgrenzen erreicht. Wenn zwischen operativem Tagesgeschäft und strategischer Planung keine Balance mehr möglich ist, fehlt Führungskapazität.
Operative Überlastung zeigt sich auch in verzögerten Entscheidungen. Wenn das Team auf Feedback wartet, während Kundentermine oder Produktentwicklung binden, leidet die Geschwindigkeit des Unternehmens.
Fehlende Branchenerfahrung wird relevant bei Expansion in neue Märkte oder beim Aufbau komplexerer Kundenbeziehungen. Ein Geschäftsführer mit Branchenerfahrung kennt die Herausforderungen, hat Lösungen bereits implementiert und bringt ein Netzwerk mit, das Jahre an Lernkurve erspart.
Bei einem Tech-Start-up in der GreenTech-Branche, das in den B2B-Vertrieb einsteigt, kann ein erfahrener Business Development Manager oder Vertriebsleiter den Unterschied zwischen Erfolg und Stagnation bedeuten. Diese Person kennt Entscheidungsprozesse, verfügt über Beziehungen zu Key Account Managern und versteht die branchenspezifischen Mechanismen.
Investorenanforderungen sind ein weiteres Signal. Ab bestimmten Finanzierungsrunden erwarten Investoren professionelles Management. Sie erwarten ein Team, das auch ohne einzelne Personen funktioniert. Ein erfahrener CFO oder Geschäftsführer gibt diese Sicherheit.
Skalierungsprobleme zeigen sich in chaotischem Wachstum. Wenn neue Mitarbeiter nicht richtig eingebunden werden, Prozesse ständig neu erfunden werden müssen und das Team aufgrund fehlender Strukturen frustriert ist, wird professionelles Management erforderlich. Ein Geschäftsführer baut Systeme auf, die Wachstum ermöglichen.
Strategische Lücken entstehen, wenn der Weg zur nächsten Wachstumsphase unklar ist. Ein erfahrener Geschäftsführer kann diese Lücke schließen. Diese Person bringt Methoden, Frameworks und Erfahrung mit, die das Unternehmen voranbringen.
Was unterscheidet einen Gründer von einem Geschäftsführer?
Gründer sind Visionäre, die Unternehmen erschaffen, Risiken eingehen und mit Leidenschaft neue Märkte erobern. Geschäftsführer sind Profis, die bestehende Unternehmen strukturieren, skalieren und optimieren. Gründer initiieren Bewegungen, Geschäftsführer bauen Organisationen. Beide verfügen über unterschiedliche Stärken, Führungsstile und Perspektiven, die sich mit dem Unternehmenswachstum verändern.
Die Rolle des Gründers besteht darin, eine Vision zu entwickeln und andere dafür zu begeistern. Gründer erkennen Möglichkeiten, wo andere Probleme sehen. Sie gehen Risiken ein und finden kreative Lösungen mit begrenzten Ressourcen. Diese Fähigkeiten sind in der Startphase entscheidend.
Gründer haben oft eine tiefe emotionale Verbindung zu ihrem Unternehmen. Dies gibt Durchhaltevermögen in schwierigen Zeiten, kann aber auch zu emotionalen Entscheidungen führen. Diese Leidenschaft ist ansteckend und motiviert das Team.
Die Rolle des Geschäftsführers besteht darin, aus der Vision eine funktionierende Organisation zu entwickeln. Ein professioneller Geschäftsführer bringt Struktur, Prozesse und Methoden mit, die Skalierung ermöglichen. Diese Person hat bereits Unternehmen durch Wachstumsphasen geführt und kennt die Herausforderungen.
Geschäftsführer treffen Entscheidungen basierend auf Daten und Erfahrung. Sie bauen Teams auf, die auch ohne ständige Aufmerksamkeit funktionieren. Sie schaffen Systeme, die Wachstum ermöglichen.
Die Führungsstile unterscheiden sich deutlich. Gründer führen oft durch Inspiration und persönliches Beispiel. Das Team folgt der Vision und spürt die Energie.
Professionelle Geschäftsführer führen durch Struktur und Delegation. Sie bauen Führungsebenen auf, definieren klare Verantwortlichkeiten und schaffen Prozesse, die Qualität sichern. Sie entwickeln andere Führungskräfte wie einen Head of Engineering oder Vertriebsleiter.
Die Anforderungen ändern sich mit dem Wachstum. In der Frühphase sind Gründerfähigkeiten erforderlich: Vision, Risikobereitschaft, Kreativität. In der Wachstumsphase werden Managementfähigkeiten benötigt: Struktur, Prozesse, Delegation. Manche Gründer entwickeln diese Fähigkeiten, andere holen sich einen professionellen Geschäftsführer ins Team.
Welche Qualifikationen sollte ein Geschäftsführer für ein Start-up mitbringen?
Ein erfolgreicher Start-up-Geschäftsführer benötigt Skalierungserfahrung, Branchenkenntnisse, starke Führungsqualitäten und ein relevantes Netzwerk. Wichtig sind operative Exzellenz, strategisches Denken, Hands-on-Mentalität und kulturelle Passung zum Team. Die Person sollte nachweisen können, dass sie Unternehmen durch Wachstumsphasen geführt und dabei nachhaltige Strukturen geschaffen hat.
Skalierungserfahrung ist die wichtigste Qualifikation. Der Geschäftsführer sollte bereits Unternehmen von 10 auf 50 oder von 50 auf 200 Mitarbeiter skaliert haben. Diese Person kennt die Herausforderungen jeder Wachstumsphase und hat Lösungen bereits implementiert. Sie weiß, wann welche Systeme erforderlich sind.
Konkrete Nachweise sind wichtig: Welche Unternehmen wurden skaliert? Wie entwickelte sich der Umsatz? Welche Strukturen wurden aufgebaut? Ein General Manager mit nachweisbarer Skalierungserfahrung ist wertvoller als jemand mit beeindruckendem Lebenslauf ohne konkrete Erfolge.
Branchenkenntnisse beschleunigen den Erfolg erheblich. Ein Geschäftsführer mit Branchenkenntnissen bringt ein Netzwerk mit, versteht Kundenbedürfnisse und kennt Wettbewerber. In spezialisierten Bereichen wie GreenTech oder Maschinenbau kann diese Erfahrung Jahre an Lernkurve ersparen.
Bei der Suche nach einem CTO sollte diese Person die Technologie im entsprechenden Bereich verstehen. Bei einem CFO sollte diese Person Finanzierung in der entsprechenden Branche und Wachstumsphase kennen. Branchenerfahrung bedeutet, dass die Person vom ersten Tag an Mehrwert liefert.
Führungsqualitäten zeigen sich darin, wie Teams aufgebaut und entwickelt werden. Der Geschäftsführer sollte andere Führungskräfte entwickeln können. Die Person sollte einen Head of Engineering oder Business Development Manager so coachen können, dass diese eigenständig exzellente Arbeit leisten.
Gute Führungskräfte schaffen Systeme, die ohne sie funktionieren. Sie delegieren effektiv, geben klares Feedback und entwickeln Menschen. Sie bauen Hochleistungsteams auf, die auch in schwierigen Zeiten liefern.
Ein relevantes Netzwerk ist besonders wertvoll für Vertriebsrollen. Ein Vertriebsleiter oder Business Development Manager mit Kontakten in der Zielbranche öffnet Türen. Diese Person kennt Entscheider, versteht Entscheidungsprozesse und kann Deals beschleunigen.
Für andere Rollen wie einen CFO oder CTO ist das Netzwerk ebenfalls wichtig, aber anders ausgerichtet. Ein CFO benötigt Kontakte zu Investoren und Finanzpartnern. Ein CTO benötigt Zugang zu technischem Talent und Technologiepartnern.
Kulturelle Passung entscheidet über langfristigen Erfolg. Die beste Führungskraft scheitert, wenn sie nicht zur Unternehmenskultur passt. Die Person sollte die Werte teilen, den Führungsstil ergänzen und mit dem Team harmonieren.
In Start-ups werden Menschen benötigt, die mit Unsicherheit umgehen können, pragmatisch sind und selbst anpacken. Personen ausschließlich aus Konzernen könnten mit der Start-up-Realität Schwierigkeiten haben. Umgekehrt benötigen Personen aus sehr frühen Start-ups möglicherweise Erfahrung mit Strukturierung und Skalierung.
Wie unterscheidet sich die Geschäftsführersuche für Start-ups von etablierten Unternehmen?
Start-ups benötigen Führungskräfte mit höherer Risikobereitschaft, mehr Flexibilität und Hands-on-Mentalität als etablierte Unternehmen. Die Vergütungsmodelle unterscheiden sich stark, mit höherem Equity-Anteil und geringerem Fixgehalt. Kulturell werden Menschen gesucht, die mit Unsicherheit umgehen können, schnell Entscheidungen treffen und bereit sind, auch operative Aufgaben zu übernehmen.
Risikobereitschaft ist der größte Unterschied. Kandidaten für Start-ups müssen bereit sein, Sicherheit gegen Chancen zu tauschen. Sie verlassen oft gut bezahlte Positionen in etablierten Unternehmen für die Möglichkeit, etwas aufzubauen.
Gesucht werden Menschen, die das Potenzial erkennen. Ein erfahrener Geschäftsführer glaubt an die Vision und ist bereit, dafür Risiken einzugehen. Diese Person sieht die Chance, echten Impact zu haben und am Erfolg beteiligt zu sein.
Flexibilität und Hands-on-Mentalität sind in Start-ups nicht optional. Der Geschäftsführer muss bereit sein, auch Aufgaben zu übernehmen, die unter seiner Qualifikation liegen. Ein General Manager könnte heute Strategie entwickeln und morgen bei einer wichtigen Kundenpräsentation technische Unterstützung leisten.
In etablierten Unternehmen haben Führungskräfte oft klare Rollen und Verantwortlichkeiten. In Start-ups verschwimmen diese Grenzen. Benötigt werden Menschen, die dies als Chance sehen.
Vergütungsmodelle sind in Start-ups anders strukturiert. Während etablierte Unternehmen hohe Fixgehälter zahlen, bieten Start-ups oft niedrigere Gehälter mit signifikanten Equity-Anteilen. Ein Geschäftsführer könnte 70-80% des Marktgehalts erhalten, dafür aber 1-5% Unternehmensanteile.
Diese Struktur filtert automatisch: Menschen, die ausschließlich am Gehalt interessiert sind, bewerben sich nicht. Menschen, die an den Erfolg glauben und daran teilhaben möchten, sind motiviert. Equity macht aus Führungskräften Mitunternehmer.
Die kulturellen Besonderheiten in Start-ups erfordern bestimmte Persönlichkeiten. Benötigt werden Menschen, die mit schnellen Veränderungen umgehen können. Entscheidungen werden mit unvollständigen Informationen getroffen.
Start-ups haben oft flache Hierarchien und direkte Kommunikation. Ein Geschäftsführer aus einem Konzern, der an formelle Prozesse und lange Entscheidungswege gewöhnt ist, könnte Schwierigkeiten haben. Benötigt wird jemand, der schnelle Entscheidungen trifft, direkt kommuniziert und pragmatisch handelt.
Der Recruiting-Prozess selbst unterscheidet sich. In etablierten Unternehmen läuft Executive Search oft über mehrere Monate mit vielen Stakeholdern. In Start-ups ist Geschwindigkeit erforderlich. Top-Kandidaten haben Optionen und entscheiden sich innerhalb von Wochen. Ein effizienter Prozess ist notwendig, der trotzdem gründlich ist.
Was kostet die Einstellung eines Geschäftsführers für ein Start-up?
Die Einstellung eines Geschäftsführers kostet Start-ups typischerweise 80.000-150.000 Euro Jahresgehalt plus 1-5% Equity-Beteiligung, abhängig von der Wachstumsphase und Rolle. Dazu kommen Rekrutierungskosten von 15-30% des Jahresgehalts für professionelle Executive Search. Die Gesamtkosten im ersten Jahr liegen oft bei 100.000-200.000 Euro, wobei Equity-Strukturen die Fixkosten reduzieren können.
Das Grundgehalt variiert nach Rolle und Erfahrung. Ein General Manager oder Geschäftsführer mit 10-15 Jahren Erfahrung erwartet in einem Start-up 100.000-150.000 Euro Jahresgehalt. Spezialisierte Rollen wie ein CFO oder CTO können ähnlich oder höher liegen, besonders bei nachweisbaren Erfolgen.
In sehr frühen Phasen ohne stabile Umsätze sind niedrigere Gehälter möglich, erfordern dann aber mehr Equity. Ein erfahrener Geschäftsführer könnte 80.000 Euro plus 3-5% Unternehmensanteile akzeptieren, wenn er an das Potenzial glaubt.
Equity-Beteiligung ist oft der wichtigere Teil der Vergütung. Typische Anteile für einen Geschäftsführer liegen bei 1-5%, abhängig von der Phase und der Rolle. Ein CEO-Level-Geschäftsführer, der früh einsteigt, könnte 3-5% erhalten. Ein Vertriebsleiter oder Head of Engineering in einer späteren Phase eher 0,5-2%.
Equity-Strukturen sollten Vesting-Perioden haben, typischerweise 4 Jahre mit 1-jährigem Cliff. Dies schützt bei mangelnder Passung und motiviert langfristige Bindung. Die Anteile werden oft an Meilensteine gekoppelt.
Bonusstrukturen ergänzen die Vergütung. Viele Start-ups bieten 10-30% des Grundgehalts als variablen Bonus, gekoppelt an messbare Ziele. Ein Business Development Manager könnte Boni für erreichte Umsatzziele erhalten. Ein CTO für erfolgreiche Produktlaunches oder Teamaufbau.
Diese Strukturen machen die Vergütung leistungsorientiert. Bezahlt wird für Ergebnisse. Dies ist fair für beide Seiten und stellt Fokus sicher.
Rekrutierungskosten sind ein oft unterschätzter Faktor. Bei professioneller Executive Search werden typischerweise 15-30% des Jahresgehalts als Honorar fällig. Für einen Geschäftsführer mit 120.000 Euro Gehalt wären dies 18.000-36.000 Euro.
Diese Investition lohnt sich bei Zugang zu Top-Kandidaten, die sonst nicht erreichbar wären. Professionelle Headhunter verfügen über Netzwerke, kennen passive Kandidaten und können den Prozess erheblich beschleunigen. Die Alternative, selbst zu suchen, kostet Zeit, die für das Geschäft benötigt wird.
In verschiedenen Start-up-Phasen ändern sich die Budgets. In der Seed-Phase mit begrenztem Kapital sind kreative Lösungen erforderlich: niedrigeres Gehalt, mehr Equity, möglicherweise Teilzeit oder Beratungsverträge. In der Series-A-Phase sind marktübliche Gehälter möglich bei gleichzeitig attraktiver Equity.
Wie wird der richtige Geschäftsführer für ein Start-up gefunden?
Der richtige Geschäftsführer wird durch klare Anforderungsdefinition, systematisches Sourcing über das Netzwerk und professionelle Executive Search, strukturierte Assessment-Methoden und sorgfältige Bewertung der kulturellen Passung gefunden. Der Prozess dauert typischerweise 2-4 Monate und erfordert Zeitinvestition, um die richtige Person zu finden.
Die Anforderungsdefinition ist der erste Schritt. Vor der Suche muss klar sein, was benötigt wird. Welche Herausforderungen soll die Person lösen? Welche Erfahrungen sind wichtig? Welche Persönlichkeit passt zum Team?
Ein klares Profil ist erforderlich: Rolle, Verantwortlichkeiten, erforderliche Erfahrungen, gewünschte Qualifikationen. Spezifität ist wichtig. Statt “erfahrener Manager” sollte es heißen: “General Manager mit nachweislicher Erfahrung in der Skalierung von Tech-Unternehmen von 20 auf 100 Mitarbeiter in den letzten 5 Jahren”.
Auch nicht verhandelbare Kriterien sollten definiert werden: Branchenerfahrung, Skalierungserfahrung, kulturelle Passung. Diese Klarheit hilft, fokussiert zu bleiben.
Sourcing-Strategien kombinieren mehrere Ansätze. Das Netzwerk ist der erste Anlaufpunkt. Investoren, Board-Mitglieder und andere Gründer sollten nach Empfehlungen gefragt werden. Die besten Kandidaten kommen oft über persönliche Kontakte.
LinkedIn ist ein effektives Tool. Gezielt kann nach Profilen gesucht werden: “General Manager” + “GreenTech” + “Skalierung”. Menschen können direkt angesprochen werden. Die besten Kandidaten suchen nicht aktiv, sind aber offen für die richtige Gelegenheit.
Professionelle Executive Search ist sinnvoll bei Bedarf an einem größeren Kandidatenpool oder fehlender Zeit für die Eigensuche. Spezialisierte Headhunter kennen den Markt, haben Beziehungen zu passiven Kandidaten und können den Prozess beschleunigen. Die Investition lohnt sich, wenn schnell die richtige Person gefunden werden muss.
Gute Executive Search Partner liefern innerhalb von 14 Tagen erste Profile und haben Zugang zu Kandidaten, die sonst nicht erreichbar wären. Sie verstehen die Anforderungen, kennen die Branche und können kulturelle Passung einschätzen.
Assessment-Methoden helfen bei der richtigen Entscheidung. Mehrere Gespräche sollten geführt, das Team involviert und praktische Fähigkeiten getestet werden. Ein strukturierter Prozess reduziert das Risiko einer Fehlbesetzung.
Im ersten Gespräch werden Grundqualifikationen und kulturelle Passung geprüft. Im zweiten Gespräch wird vertieft: konkrete Situationen, Problemlösungsansätze, Führungsstil. Die Person sollte das Team treffen und die Interaktion beobachtet werden.
Referenzen sind wichtig. Gespräche mit früheren Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern sind aufschlussreich. Konkret sollte nach Stärken, Schwächen und Verhalten in schwierigen Situationen gefragt werden. Gute Referenzen geben Sicherheit, kritische Referenzen können Warnsignale aufdecken.
Die Bewertung kultureller Passung ist genauso wichtig wie fachliche Qualifikation. Die beste Führungskraft scheitert bei mangelnder Passung zum Team. Zu beachten ist, wie die Person kommuniziert, Entscheidungen trifft und mit Unsicherheit umgeht.
Kandidaten sollten Zeit mit dem Team verbringen. Ein gemeinsames Mittagessen oder ein Workshop können organisiert werden. Zu beobachten ist, wie die Person mit verschiedenen Persönlichkeiten interagiert. Das Team wird ehrliches Feedback geben, ob die Person passt.
Welche Fehler sollten bei der Einstellung eines Geschäftsführers vermieden werden?
Die häufigsten Fehler sind übereilte Entscheidungen aus Dringlichkeit, unklare Rollenverteilung zwischen Gründern und Geschäftsführer, mangelnde Due Diligence bei Referenzen und Track Record, unrealistische Erwartungen an Geschwindigkeit und Impact sowie fehlende Onboarding-Strategien. Diese Fehler führen zu Frustration, verschwendeten Ressourcen und manchmal zum Scheitern der Zusammenarbeit.
Übereilte Entscheidungen sind der häufigste Fehler. Bei operativer Überlastung und dringendem Hilfebedarf wird oft der erste gute Kandidat genommen. Dies ist verständlich, aber gefährlich. Eine Fehlbesetzung auf Geschäftsführer-Level kostet nicht nur Geld, sondern auch Zeit, Energie und möglicherweise Mitarbeiter, die das Vertrauen verlieren.
Zeit für den Prozess ist notwendig. Die falsche Person verschlimmert die Situation. Besser zwei Monate länger suchen und die richtige Person finden, als in drei Monaten neu beginnen zu müssen.
Unklare Rollenverteilung führt zu Konflikten und Frustration. Ohne klare Definition der Verantwortlichkeiten des Geschäftsführers und der verbleibenden Rolle des Gründers entstehen Überschneidungen und Machtkämpfe. Dies ist besonders kritisch, wenn der Gründer gewohnt ist, alle Entscheidungen zu treffen.
Vor der Einstellung sollte geklärt werden: Welche Entscheidungen trifft der Geschäftsführer eigenständig? Wo besteht Vetorecht? Wie funktioniert die Zusammenarbeit im Alltag? Schriftliche Vereinbarungen helfen, spätere Missverständnisse zu vermeiden.
Mangelnde Due Diligence ist ein teurer Fehler. Beeindruckende Lebensläufe und Geschichten im Interview werden nicht gründlich geprüft. Dann stellt sich heraus, dass Erfolge übertrieben wurden oder die Person in der vorherigen Position gescheitert ist.
Zeit für Referenzen ist erforderlich. Gespräche mit mehreren Personen, die mit dem Kandidaten gearbeitet haben, sind wichtig. Konkret sollte nach Situationen gefragt werden, in denen die Person Herausforderungen gemeistert hat. Skepsis ist bei vagen Antworten oder fehlenden Referenzen angebracht.
Der Track Record sollte geprüft werden. Hat die Person tatsächlich Unternehmen skaliert? Welche konkreten Ergebnisse wurden erreicht? Ein General Manager sollte genau erklären können, wie Umsatz, Team und Prozesse unter seiner Führung gewachsen sind.
Unrealistische Erwartungen an Geschwindigkeit und Impact führen zu Enttäuschungen. Die Erwartung, dass der neue Geschäftsführer in den ersten Wochen alles transformiert, ist unrealistisch. Selbst die beste Führungskraft benötigt 3-6 Monate, um wirklich Wirkung zu zeigen.
Die Person muss das Geschäft verstehen, Beziehungen aufbauen und Vertrauen gewinnen. Erste Veränderungen sind oft unsichtbar: Prozesse werden aufgesetzt, Strategien entwickelt, Menschen entwickelt. Die sichtbaren Ergebnisse kommen später.
Realistische Meilensteine für die ersten 30, 60, 90 Tage sollten gesetzt werden. In den ersten 30 Tagen geht es um Verstehen und Beziehungsaufbau. In den nächsten 60 Tagen um erste Veränderungen. Nach 90 Tagen sollten erste Ergebnisse sichtbar sein.
Fehlende Onboarding-Strategien verschwenden das Potenzial guter Führungskräfte. Die Erwartung, dass die Person einfach loslegt, ist unrealistisch. Ohne strukturiertes Onboarding fehlen wichtige Informationen, Kontakte und Kontext.
Die ersten Wochen sollten sorgfältig geplant werden. Wen sollte die Person treffen? Welche Informationen sind wichtig? Welche frühen Erfolge können ermöglicht werden? Ein gutes Onboarding beschleunigt die Zeit bis zum ersten Impact erheblich.
Wie wird die Zusammenarbeit zwischen Gründern und neuem Geschäftsführer gestaltet?
Erfolgreiche Zusammenarbeit erfordert klare Verantwortungsbereiche, definierte Entscheidungskompetenzen, regelmäßige Kommunikationsstrukturen und konstruktiven Umgang mit Konflikten. Loslassen ist notwendig, während strategische Einbindung erhalten bleibt. Der Geschäftsführer benötigt Autonomie für Effektivität, aber auch Unterstützung bei wichtigen Entscheidungen und im Umgang mit dem Team.
Verantwortungsbereiche müssen von Anfang an klar sein. Eine bewährte Aufteilung ist: Der Gründer fokussiert sich auf Vision, Strategie, Investorenbeziehungen und wichtige Partnerschaften. Der Geschäftsführer verantwortet operative Umsetzung, Teamführung, Prozesse und Tagesgeschäft.
Diese Trennung ist nicht immer eindeutig möglich, besonders in kleinen Start-ups. Wichtig ist, dass beide Seiten wissen, wer wofür verantwortlich ist und wo Zusammenarbeit erforderlich ist. Schriftliche Dokumentation und regelmäßige Überprüfung der Funktionalität sind hilfreich.
In manchen Bereichen überschneiden sich die Rollen. Bei der Einstellung von Führungskräften wie einem CTO oder CFO sollten beide Seiten involviert sein. Bei strategischen Entscheidungen über neue Geschäftsfelder ebenso. Die Art der Zusammenarbeit in solchen Situationen sollte definiert werden.
Entscheidungskompetenzen zu definieren verhindert Frustration. Welche Entscheidungen kann der Geschäftsführer allein treffen? Wo ist Mitsprache erforderlich? Wo besteht Vetorecht?
Eine praktische Struktur ist: Operative Entscheidungen bis zu einem bestimmten Budgetrahmen trifft der Geschäftsführer eigenständig. Strategische Entscheidungen, die die Unternehmensrichtung betreffen, werden gemeinsam getroffen. Entscheidungen über Investitionen über einem definierten Betrag erfordern Zustimmung.
Diese Struktur gibt dem Geschäftsführer Handlungsfähigkeit, während bei wichtigen Themen Einbindung erfolgt. Die Schwellenwerte sollten an die Situation angepasst und regelmäßig überprüft werden.
Kommunikationsstrukturen sind das Fundament erfolgreicher Zusammenarbeit. Regelmäßige Meetings sollten etabliert werden: ein wöchentliches One-on-One für operative Themen und ein monatliches Strategie-Meeting für größere Fragen.
Im wöchentlichen Meeting werden Updates geteilt, Herausforderungen besprochen und notwendige Entscheidungen getroffen. Diese Meetings sollten strukturiert sein: Was lief gut? Wo gibt es Probleme? Was sind die Prioritäten für die nächste Woche?
Im monatlichen Strategie-Meeting wird der Blick auf die größeren Ziele gerichtet: Ist das Unternehmen auf Kurs? Müssen Prioritäten angepasst werden? Welche strategischen Fragen müssen angegangen werden? Diese Meetings geben Raum für Reflexion.
Umgang mit Konflikten ist unvermeidlich und kann konstruktiv sein. Unterschiedliche Meinungen sind normal. Dies ist positiv, wenn konstruktiv damit umgegangen wird. Unterschiedliche Perspektiven führen zu besseren Entscheidungen.
Regeln für Konflikte sollten etabliert werden: Sachliche statt emotionale Diskussion. Gegenseitiges Zuhören. Suche nach der besten Lösung, nicht nach Rechthaberei. Bei Uneinigkeit sollte ein Prozess definiert werden: externe Perspektiven einholen, mehr Daten sammeln oder vereinbaren, dass eine Seite die Entscheidung trifft.
Wichtig ist, dass Konflikte intern bleiben und nicht das Team belasten. Nach außen muss Einheit bestehen. Mitarbeiter dürfen nicht das Gefühl haben, dass Gründer und Geschäftsführer gegeneinander arbeiten.
Wann sollte der Gründer selbst Geschäftsführer bleiben?
Der Gründer sollte Geschäftsführer bleiben, wenn er die notwendigen Führungskompetenzen entwickeln kann und will, das Unternehmen noch überschaubar genug für direkte Führung ist und Bereitschaft besteht, in die eigene Entwicklung zu investieren. Alternative Modelle wie Co-CEO-Strukturen, professionelles Coaching oder spezialisierte Unterstützung durch einen CFO oder COO können helfen zu wachsen, statt einen externen Geschäftsführer zu holen.
Die Entscheidung, selbst Geschäftsführer zu bleiben, hängt von mehreren Faktoren ab. Fähigkeiten und Entwicklungsbereitschaft sind der wichtigste. Manche Gründer sind natürliche Führungskräfte, andere müssen diese Fähigkeiten entwickeln. Die Frage ist: Ist dies möglich und gewollt?
Führung kann erlernt werden. Bei Bereitschaft, Zeit und Energie in die eigene Entwicklung zu investieren, können die erforderlichen Fähigkeiten aufgebaut werden. Dies erfordert Selbstreflexion, Bereitschaft für Feedback und kontinuierliches Lernen.
Viele erfolgreiche Gründer haben sich zu exzellenten CEOs entwickelt. Sie haben ihre Lücken erkannt und aktiv daran gearbeitet. Bei dieser Bereitschaft spricht viel dafür, selbst Geschäftsführer zu bleiben.
Die Größe und Komplexität des Unternehmens spielt eine Rolle. Bis etwa 20-30 Mitarbeiter ist direkte Führung oft noch möglich, besonders bei kontinuierlicher Weiterentwicklung. Darüber hinaus wird es schwieriger, aber nicht unmöglich.
Bei relativ einfachem Geschäftsmodell, einem Produkt, einem Markt, ist längere eigenständige Führung möglich. Bei mehreren Geschäftsfeldern, internationalen Märkten oder komplexen Kundenbeziehungen wird mehr Führungskapazität benötigt.
Coaching-Optionen können helfen, als Gründer-CEO zu wachsen. Ein erfahrener Executive Coach arbeitet an Führungsfähigkeiten, gibt Feedback und hilft, blinde Flecken zu erkennen. Diese Investition ist oft günstiger als die Einstellung eines Geschäftsführers und ermöglicht, Kontrolle zu behalten.
Gutes Coaching fokussiert auf konkrete Situationen: Wie werden schwierige Gespräche geführt? Wie wird effektiv delegiert? Wie werden andere Führungskräfte entwickelt? Ein Coach gibt Tools und Perspektiven, die schnellere Verbesserung ermöglichen.
Co-CEO-Modelle sind eine Alternative zum klassischen externen Geschäftsführer. Ein Partner auf Augenhöhe wird geholt, mit dem die Führung geteilt wird. Diese Person bringt komplementäre Fähigkeiten mit, während Einbindung und Einfluss erhalten bleiben.
Co-CEO-Strukturen funktionieren, wenn beide Partner klar definierte Verantwortungsbereiche haben und gut kommunizieren. Einer fokussiert möglicherweise auf Produkt und Technologie, der andere auf Vertrieb und Operations. Oder einer auf externe Beziehungen, der andere auf interne Führung.
Diese Modelle sind anspruchsvoll, weil sie exzellente Kommunikation und gegenseitiges Vertrauen erfordern. Beim Finden des richtigen Partners können sie sehr erfolgreich sein.
Alternative Unterstützungsformen können helfen, ohne einen vollständigen Geschäftsführer einzustellen. Ein erfahrener CFO bringt Struktur in Finanzen und Operations. Ein COO kümmert sich um operative Exzellenz. Ein starker Head of Engineering oder Vertriebsleiter nimmt Last in wichtigen Bereichen ab.
Diese Rollen kosten weniger als ein Geschäftsführer und ermöglichen gezieltes Schließen von Lücken. Der Gründer bleibt Geschäftsführer, baut aber ein starkes Führungsteam auf, das entlastet und ergänzt.
Die Entscheidung ist nicht binär: entweder selbst oder ein externer Geschäftsführer. Es gibt viele Abstufungen. Die richtige Lösung hängt von der Situation, den Fähigkeiten und den Zielen ab.
Fazit: Die richtige Führung zur richtigen Zeit
Die Entscheidung, einen Geschäftsführer für ein Start-up einzustellen, ist eine der wichtigsten strategischen Entscheidungen. Es geht nicht darum, ob der Gründer geeignet ist. Es geht darum, was das Unternehmen in dieser Phase benötigt, um zu wachsen.
Die Signale sollten erkannt werden: operative Überlastung, strategische Lücken, Skalierungsprobleme. Diese zeigen, wann externe Führungskompetenz notwendig wird.
Bei der Entscheidung für einen Geschäftsführer sollte Zeit in den Prozess investiert werden. Die richtige Person mit Skalierungserfahrung, Branchenkenntnissen und kultureller Passung wird das Unternehmen transformieren. Die falsche Person kostet Zeit, Geld und möglicherweise das Unternehmen.
Klare Verantwortlichkeiten sollten definiert, Kommunikationsstrukturen geschaffen und Bereitschaft zum Loslassen gezeigt werden, wo es erforderlich ist. Gleichzeitig sollte strategische Einbindung erfolgen und der Geschäftsführer unterstützt werden.
Bei der Entscheidung, selbst Geschäftsführer zu bleiben, sollte in die eigene Entwicklung investiert werden. Coaching sollte genutzt, ein starkes Führungsteam aufgebaut und erkannt werden, wann zusätzliche Unterstützung erforderlich ist.
Die Einstellung von Führungskräften wie einem Geschäftsführer, CTO, CFO oder Vertriebsleiter ist kein Zeichen von Schwäche, sondern von Stärke. Es zeigt Verständnis für die Bedürfnisse des Unternehmens und Bereitschaft, die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Just Better verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung darin, Tech-Führungskräfte mit skalierungsbereiten Start-ups zusammenzubringen. Die Herausforderungen werden verstanden, die Branche ist bekannt und ein Netzwerk zu Führungskräften besteht, die Unternehmen voranbringen können. Bei Bereitschaft für den nächsten Schritt kann ein Gespräch über Unterstützungsmöglichkeiten geführt werden.
